На настоящий момент на рынке продаж новых иномарок существует достаточно сильная конкуренция. И причиной этому не только насыщенность рынка, а также и тот момент, что конкуренты предоставляют примерно одинаковый перечень услуг для клиента, а если кто-то и внедряет инновацию, то на этом рынке она мгновенно копируется. Единственное, что трудно или вообще нельзя скопировать – это работу персонала. Подход к работе с клиентами, опыт, наработанный годами, мышление сотрудников, направленное не на сиюминутную выгоду, а на долгосрочную перспективу – вот, что дает компании существенное преимущество. То, как менеджер отдела продаж преподнесет автомобиль, поймет потребности клиента, вовлечет его в бренд, а также решит его «потребительский вопрос», зависят, главным образом, не только сама продажа автомобиля, а и повторная покупка данного бренда клиентом.
Опираясь на подтвержденные гипотезы, мы построили модель, которая может послужить инструментом повышения эффективности работы компании(см. Рис. 16). На рисунке отображена схема, согласно которой мы получаем алгоритм: работа с персоналом, направленная на повышение лояльности сотрудников. Результат данной работы вытекает в уровне удовлетворенности клиентов, готовности рекомендовать, в наличии повторных покупок, т.е. в результате продаж. Если данные показатели находятся на высоком уровне мы повышаем лояльность покупателей. Таким образом, согласно данному инструменту мы можем влиять на лояльность потребителей на рынке продаж автомобилей. Конечно, помимо «отношенческих» факторов на лояльность клиента влияет и качество продукта, и лояльность к бренду производителя, процессные составляющие- комплекс услуг предоставляемый автоцентром, налаженность связи между подразделениями, правильное ведение и использование базы СRM. Однако в настоящей работе мы рассматриваем составляющую, которую труднее всего скопировать конкурентам, в силу того, что это внутренний инструмент, который не афишируется- работа с лояльностью персонала.
|
|
Рис. 16. Модель влияния лояльности персонала на лояльность клиентов
Управление лояльностью персонала компании- это тот же HR-брендинг, только внутренний. Далее мы разработаем внутренние инструменты для удержания сотрудников, а также для их эмоционального вовлечения в деятельность организации. Итак, для того, чтобы оптимизировать процесс управления лояльностью персонала, разобьем его на несколько шагов:
1) Трансляция философии компании для всех подразделений и для всех сотрудников на постоянной основе.
Исследуемая компания имеет свою миссию и ценности. Помимо официально прописанных ценностей у «VerraGroup», также есть неформальные ценности, которые новый сотрудник должен принять. Но основная сложность данного шага в том, что сотрудники, работающие в компании давно, конечно, имеют все эти ценности на подсознательном уровне, однако, понимание многого со временем «ослабевает». Новые сотрудники проходят специальное обучение на начальном этапе, на котором рассказываются основные принципы работы с компанией. Но когда они оказываются на реальном рабочем месте, «старые» сотрудники могут своими словами или поведением пропагандировать другой подход. Из этого делаем вывод: трансляция ценностей компании необходима не только на начальном этапе, но и на постоянной основе со стороны руководителя, а также систематическое проведение мини-тренингов со стороны корпоративного университета. Рекомендуемая частота – раз в полгода.
|
|
Формой для подобных мероприятий могут быть деловые игры, тренинги, индивидуальные беседы с бизнес-тренером.
2) Систематический анализ внутренней организационной среды, исходя из ситуации на рынке.
Что это значит? Для каждого подразделения должен проводиться анализ внутреннего климата раз в полгода, исходя из которого можно пронаблюдать эмоциональное состояние коллектива, уровень тревожность и стресса, усталость сотрудников. Очень важно понимать хватает ли подразделению ресурсов для достижения поставленных результатов: если ресурсов недостаточно, а работа распределится между всеми сотрудниками в течение продолжительного периода времени, это может привести к срыву сотрудников и потере кадров. В результате мы получаем снежный ком: сотрудники перерабатывают- уходят из организации – распределяемой между всеми работы становится еще больше- растет уровень усталости, стресса и напряжения- вновь пришедший сотрудник попадает в неблагоприятную атмосферу и есть вероятность, что откажется работать. Тогда все начинается сначала. А во время такого периода клиенты все также продолжают идти, но уровень их обслуживания за это время значительно снижается в силу плохо внутриорганизационного климата. Поэтому, чтобы бороться с подобными ситуациями не в последствии, а на опережение, необходимо, чтобы менеджер по корпоративной культуре имел четкий план контроля климата в подразделениях. Наилучшим способ реализации будет заранее спланированный в начале года и согласованный с каждым подразделением план тестирования сотрудников.
|
|
Раз в полгода в организации проходит аттестация каждого сотрудника. Во время данной аттестации сотруднику стоит предлагать анкету, определяющую уровень лояльности сотрудника. Вполне подойдет анкета, которую мы использовали в нашем исследовании - шкала организационной лояльности Д. Мейера и Н. Аллен. Однако, важно учесть тот факт, что данное анкетирование рекомендуется проводить для одного сотрудника не более 2-3 раз, а потом для получения объективных результатов следует сменить тип опроса.
После приема на работу в компании используется практика выдачи плана адаптации каждому сотруднику. Мы предлагаем сделать данный план более расширенным с перспективой на год вперед, а также вести отдельную базу данных по каждому сотруднику: так будет возможно контролировать и систематизировать психологические и профессиональные показатели сотрудника в динамике. Сейчас в компании проводятся различные опросы, однако и результаты не систематизируются. Наладив данную систему, мы сможем прогнозировать «подъемы» и «спады» каждого сотрудника и заранее подготовиться к ним.
3) Определение проблемных зон в текущей политике работе с персоналом.
Это позволит верно расставить приоритеты по изменению ситуации в работе с персоналом и быстрее достать результатов. Выделим основные проблемные моменты работы с подчиненными, которые чаще всего отмечают специалисты отдела по управлению персоналом, а также сами сотрудники:
- Отсутствие среза по анализу уровня лояльности сотрудников;
- Ненормированный график работы- возвращаясь к вопросу о верном распределении ресурсов для достижения поставленных задач, зачастую недостаточно сотрудников для оптимальной работы подразделения, и как результат – переутомление сотрудников;
- Отсутствие в поставке целей для подразделения ориентации на общерыночные изменения, вследствие чего задачи кажутся сотрудникам недостижимыми;
- Высокий уровень текучести персонала, в результате чего старые сотрудники становятся «равнодушны» к новичкам и не дают им необходимого уровня поддержки и внимания в период адаптации;
- Непонимание сотрудников политики отдела по работе с персоналом- в компании проводится большое количество тестирований, однако редко поясняется зачем они проводятся, их результаты, поэтому многие сотрудники расценивают проведение данных мероприятий как потеря драгоценного рабочего времени;
- Частая смена руководителей в отделах продаж – ведет к долгому привыканию и недоверию со стороны коллектива;
- Привлечение в качестве руководителей внешних для организации кандидатур в 90% случаев – сотрудники теряют надежду о карьерном росте;
- Отсутствие четкого понимания возможностей карьерного роста- куда и как можно двигаться на каждой должности;
- Отсутствие корпоративов среди подразделений в силу напряженного графика работы и отсутствия инициатора - такие мероприятия способствуют командообразованию;
- Отсутствие налаженных процессов адаптации - несмотря на то, что у каждого нового сотрудника есть план адаптации, на деле кроме участия в тренингах, сотрудник практически не получает обратную связь с руководителем, а у наставника нет времени на уделение должного внимания новичку. Подтверждением этому служит статистика о том, что 60% вновь нанятых сотрудников уходят через 2-3 месяцы работы в организации;
- Быстрая смена целей и задач – компания развивается очень активно и старается быть гибкой относительно рынка. Однако, после внедрения новшества отводится совсем небольшой срок на его «приспособление» к организации, и зачастую руководители не дожидаясь момента, когда процесс заработает, отменяют его. Как результат - высокий уровень недоверия сотрудников к новым проектам;
- Отсутствие единого бренда холдинга – раньше компания существовала и была известна под брендом «VerraMotors», после преобразований этот бренд остался только как внутренний бренд компании. Холдинг имеет несколько автоцентров, центров сервисного обслуживания, но по сути у каждого из них своих миссия, ценности, цели и интересы. Чтобы не происходило несовпадения интересов собственников компании и сотрудников, необходимо находиться в едином информационном поле и афишировать единую стратегию компании для всех подразделений.
Тогда не будет происходить так называемого «задваивания» целей для сотрудника, он будет знать одну главную цель всей компании.
4) Формирование набора мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности сотрудников в организации. Опираясь на вышесказанное проблемные зоны в работе с персоналом, мы сконцентрировали основные мероприятия(См. Табл.8)
Таблица 8