Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии компании. Видение компании разрабатывается по принципу БАЦ – оно должно быть большим и амбициозным.
Видение предприятия:
В 2015 году мы станем лидерами производства кондитерских изделий на рынке Уральского федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.
Миссия предприятия:
Знания и умения высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой. В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо удовольствия.
Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.
Пирамида целеполагания предприятия представлена на рис. 5.
Рисунок 5. Пирамида целеполагания для
кондитерского цеха «7 Небо»
Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж. Целью проекта является усиление позиции кондитерского цеха «7 Небо» на внутреннем рынке кондитерского производства путем совершенствования системы сбыта. Дерево целей проекта представлено на рисунке 6.
|
|
Рисунок 6. Дерево целей проекта.
Планирование стратегии достижения целей.
По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на продукцию добиться большей доли рынка.
Вторая область связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в производстве своей продукции.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.
В курсовом проекте будет использоваться первая область стратегий конкуренции – лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии для кондитерского цеха «7 Небо» объясняет модель конкуренции Портера, приведенная в главе 1, на странице 10.
Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу
|
|
И. Ансоффа.
| Характеристика рынков | Характеристика товаров | |
| Старый | Новый | |
| Старый | Расширение объема сбыта у существующих клиентов. Улучшение качества продукции. | Расширение ассортимента, разработка инновационного продукта, реклама |
| Новый | Поиск клиентов в других городах области | Диверсификация |
Таблица 7. Матрица Ансоффа кондитерского цеха «7 Небо».
Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности:
1. Старый товар на старый рынок – традиционные торты и пирожные, рулеты, восточные сладости существующим клиентам, делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень.
2. Новый товар на старый рынок – низкокалорийные торты и пирожные существующим клиентам, не рискующим заказывать новую продукцию
3. Старый товар на новый рыно к – поиск новых клиентов в Челябинске и поселках г. Копейска и предложение им всего ассортиментного перечня продукции.
Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств продукции, разработкой нового продукта, разработкой механизмов продвижения данных товаров, что соответствует целям проекта.
Для определения портфеля продукции и анализа его жизненного цикла воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
рис. 7.
| Дойные коровы Традиционные торты: · Вербена · Владимирский · Наполеон · К чаю · Элегия · Медовый Пирожное · Наполеон · Воздушное · Трубочки | Звезды Низкокалорийные торы и пирожные и продукция люкс – класса: · Фруктовый · Радуга · Буше · Каприз · Фруктовое ассорти |
| Собаки Хлебобулочные изделия | Дикие кошки Рулеты, кексы, восточные сладости |
|
|
|
Рисунок 7. Матрица БКГ кондитерского цеха «7 Небо»
Рисунок 8. Портфель продукции кондитерского цеха «7 Небо»
Вывод: предприятию следует осуществлять развитие «звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, «кошкам» - характерен термин «вопросительные знаки», необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка.
ГЛАВА 3.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.
3.1. Методы планирования и реализации стратегии.
В состав основных задач хода реализации проекта входят: контроль за выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений. Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу, для координации работ оперативного планирования и управления, что представлено в диаграмме Ганта (рис. 9)
| Время Мероприятия | февраль | март | апрель | май | июнь | |||||||
| Анализ дел на предприятии | * | |||||||||||
| Разработка стратегии совершенствования системы сбыта. | * | * | ||||||||||
| Разработка технологии производства новой продукции | * | * | * | * | ||||||||
| Анализ поставщиков недостающего оборудования | * | |||||||||||
| Закуп и монтирование оборудования | * | |||||||||||
| Обучение персонала | * | |||||||||||
| Получение сертификатов на новую продукцию | * | * | * | * | ||||||||
| Опрос клиентов на желаемое время доставки продукции | * | |||||||||||
| Разработка нового графика доставки и его внедрение | * | * | ||||||||||
| Разработка и проведение промоакций | * | * | ||||||||||
| Поиск рекламного агентства и заключение договора с ним | * | |||||||||||
| Разработка и выпуск рекламных материалов | * | * | ||||||||||
| Разработка и проведение обучающих семинаров по качеству продукции | * | * | * | |||||||||
| Разработка плана реализации новой продукции | * |
Рисунок 9. Диаграмма Ганта
Для выявления движущих и сдерживающих сил реализации проекта используем инструментарий – график поля сил К. Левина, предполагающий существование двух групп сил – факторов противоположного типа, сохраняющих равновесие на предприятии (рис. 10). Мощность силы отражается ее толщиной. На анализе суммарной мощности этих сил мы делаем вывод о возможности реализации изменения.
Рисунок 10. Поле сил К. Левина кондитерского цеха «7 Небо»
Таким образом, система находится в равновесии. Поэтому необходимо учесть угрозы со стороны сдерживающих сил и предотвратить появление возможных с ними трудностей.
После принятия решения в процессе его реализации необходимо оценивать качество на соответствие запланированным характеристикам. Предполагается следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении и отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов.
В ходе контроля выполняются следующие функции:
- мониторинг параметров проекта (систематическое или непрерывное наблюдение за процессом реализации проекта)
- выявление отклонений от целей и планов проекта
- обоснование необходимости принятия корректирующих решений с выявлением причин отклонений.