Уровень качества как критерий конкурентоспособности представляет собой относительную характеристику, основанную на сравнении показателей качества оцениваемой продукции и аналога продукции-конкурента.
Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. На практике конкретные потребности переводятся в набор количественно и качественно установленных требований к характеристикам продукции. Оценка ее качества состоит в проверке соответствия продукции требованиям к качеству - перечню количественных характеристик (показателей качества) и качественных признаков.
В качестве объекта оценки конкурентоспособности возьмем кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив».
Потребительское свойство товара - свойство товара, проявляющееся при его использовании потребителем в процессе удовлетворения потребностей.
Потребительские свойства изделия определяют его способность удовлетворять ту или иную конкретную потребность покупателя. Совокупность потребительских свойств характеризует качество изделия с точки зрения потребителя. Под термином «потребительские свойства» понимается группа свойств продукции, проявляющихся в процессе взаимодействия человека с вещью, раскрывающих ее ценность для потребителя и характеризующих способность вещих удовлетворять материальные и духовные запросы человека и общества.
Оценку уровня качества изделия проводят по соответствующей методике, согласно которой каждый показатель качества сопоставляют с показателями лучших отечественных и зарубежных образцов. Уровень качества мебели оценивают по техническим и органолептическим показателям, объединенным в следующие группы: комфортность, эстетичность, технологичность, уровень исполнения, уровень унификации, надежность в потреблении и долговечность, патентно-правовые показатели.
Комфортность характеризуется удобством пользования (соответствие изделия назначению, насыщенность элементами внутреннего оборудования), ухода за предметом (соответствие санитарным требованиям, простота перемещения и др.), размещения в помещении (возможность блокировать изделия в функциональные и художественные группы) и хранения различных предметов. Оценивают комфортность по балльной системе с оценками «отлично» - 23-30 баллов, «хорошо» - 13-20 баллов, «удовлетворительно» - 1-12 баллов.
Эстетические показатели следующие: наличие устойчивых признаков формы, характеризующих общность средств и приемов художественной выразительности, свойственных определенном стилю в конструировании мебели; соподчинение изобразительных и графических элементов общему композиционному решению; соответствие формы и внешнего вида мебельных изделий современных требованиям; качество композиционного решения, гармоничность пропорций; степень использования декоративных свойств материалов для создания полноценного художественного образа.
Функциональные показатели: совершенство выполнения основной полезной функции; возможность выполнения изделием дополнительных полезных функций; соответствие изделия антропометрическим требованиям (размеру, форме, массе тела человека), комфортабельность; приспособленность изделия к архитектурно-планировочным особенностям помещения.
Уровень применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий: новизна применяемых материалов, фурнитуры и комплектующих изделий; облицовочные, обивочные и настилочные материалы; лицевая фурнитура; крепежная фурнитура и механизмы трансформации; комплектующие изделия; степень применения высокоэффективных материалов.
Прочностные (технические) свойства. К ним относится: надежность и долговечность; устойчивость, прочность и жесткость; статическая прочность и мягкость элементов мебели. А также - технологичность изделия, определяющуюся по трудоемкости и материалоемкости изделия, и уровень унификации, определяемый расчетным путем.
В зависимости от этих показателей мебель делят на три категории: высшую, первую и вторую.
Кухонный стол «Уют» производства ООО «Массив» относится к первой категории товаров.
Проведем оценку конкурентоспособности кухонных столов.
Конкурентоспособность товара - критерий целесообразности выхода фирмы на товарные рынки, представляющий собой сумму характеристик товара, ориентированных на удовлетворение потребительского (платежеспособность) спроса.
Параметры качества столов приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Параметры качества столов
| Параметры, ед. изм. | Модель стола | Коэффициент значимости параметров | ||
| «Элегант» | «Уют» | «Лора» | ||
| Толщина дерева, мм. | ||||
| Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию | ||||
| Регулировка высоты столешницы, мм. | ||||
| Регулировка по уровню, мм. | ||||
| Максимальная нагрузка, кг. | ||||
| Дизайн, баллов из 10 | ||||
| Вес, кг |
Таблица 3 - Стоимостные характеристики столов
| Стоимостные характеристики | Модель стола | Коэффициент значимости параметров | ||
| «Элегант» | «Уют» | «Лора» | ||
| Цена, д.е. | ||||
| Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. |
Из таблиц 2 и 3 видно, что из рассмотренных вариантов наиболее конкурентоспособный и близкий по основным параметрам является стол «Лора».
Стол «Уют» уступает ему по показателям «Суммарные расходы потребителей за весь срок службы» и «Регулировка высоты столешницы», при этом выигрывает по «Максимальное кратковременное воздействие тепла» и «Максимальная нагрузка». При этом данные позиции оценены потребителями выше и их наличие играет большую роль, чем некоторые другие.
При этом модель столов «Уют» и «Лора» имеют одинаковые значения по таким важным параметрам как «Толщина дерева» и «Дизайн». Тем не менее, дизайн оценивается не столь высоко, как мог бы быть - всего 5 баллов из 10.
Модель стола «Элегант» значительно уступает моделям «Уют» и «Лора».
Таблица 4 - Значение сводных индексов, характеризующих потребительские свойства сравниваемых столов
| Параметр качества | Модель стола | |
| «Уют» | «Лора» | |
| Толщина дерева, мм. | 1,00 | 1,00 |
| Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию | 1,00 | 0,91 |
| Регулировка высоты столешницы, мм. | 0,83 | 1,00 |
| Регулировка по уровню, мм. | 1,00 | 0,40 |
| Максимальная нагрузка, кг. | 1,00 | 0,83 |
| Дизайн, баллов из 10 | 1,00 | 1,00 |
| Вес, кг | 1,00 | 1,00 |
Таблица 5 - Значение сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов
| Стоимостные характеристики | Модель стола | |
| «Уют» | «Лора» | |
| Цена, д.е. | ||
| Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. | 0,875 |
Таким образом, по значению сводных индексов, характеризующих стоимостные свойства сравниваемых столов, модель стола «Лора» выигрывает у стола «Уют».
Таблица 6 -Значение сводных индексов с учетом рейтинговых оценок
| Параметр качества | Модель стола | |
| «Уют» | «Лора» | |
| Толщина дерева, мм. | 0,18 | 0,18 |
| Максимальное кратковременное воздействие тепла, градусов по Цельсию | 0,14 | 0,13 |
| Регулировка высоты столешницы, мм. | 0,10 | 0,12 |
| Регулировка по уровню, мм. | 0,12 | 0,05 |
| Максимальная нагрузка, кг. | 0,12 | 0,11 |
| Дизайн, баллов из 10 | 0,23 | 0,23 |
| Вес, кг | 0,08 | 0,08 |
При анализе значения сводных индексов с учетом рейтинговых оценок позиции у столов «Уют» и «Лора» примерно одинаковые.
Таблица 7 - Значение стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок
| Стоимостные характеристики | Модель стола | |
| «Уют» | «Лора» | |
| Цена, д.е. | 0,5 | 0,5 |
| Суммарные расходы потребителей за весь срок службы, д.е. | 0,5 | 0,4375 |
Таким образом, оценка стоимостных сводных индексов с учетом рейтинговых оценок показывает, что данные модели столов имеют практически одинаковые оценки.
Таблица 8 - Расчет интегрального показателя
| Итоговые значения | Модель стола | |
| «Уют» | «Лора» | |
| Потребительские индексы | 0,97 | 0,89 |
| Стоимостные индексы | 0,94 | |
| Интегральный показатель | 0,97 | 0,95 |
Таким образом, стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».
Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.
Разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ основана на проведенном анализе конкурентоспособности.
Существует четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.
Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (a нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм первопроходцы выпуска персональных компьютеров, биотехнологии.
Применительно к российским предприятиям можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование любой из вышеперечисленных стратегий на рынке. И здесь выбор стратегии ООО «Массив» можно найти только на пути формирования «стратегии качества», основанной на следующих положениях:
- развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;
- опережающее развитие интеллектуально-емкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;
- обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.
Первые два положения дают ориентиры для кратко- и среднесрочных действий ООО «Массив», третье определяет предпосылки его долгосрочного развития.
Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.
Поэтому с точки зрения реализации избранной стратегии качества, наиболее желательной представляется «анималистская» концепция предприятия, поскольку только в этой концепции категория качества продукции органически включается в деятельность предприятия, а не вносится извне.
Данная концепция рассматривает качество продукции как единство компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностей работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой.
Таким образом, ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию.
Разработка стратегии начинается с поставки целей.
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.
Задачи, стоящие перед ООО «Массив», можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей.
Специфические задачи определяются природой организации, отраслью (мебель), организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В таблице 9 представлена система задач, охватывающая все важные для стратегическою развития ООО «Массив» области.
Таблица 9 - Система стратегических задач и показателей
| Стратегическая область развития | Задачи | Показатели |
| Финансовая деятельность | Устойчивое положение | Поступление денежных средств |
| Успех | Рост квартальной прибыли на 10% | |
| Процветание | Доход на акционерный капитал | |
| Хозяйственная деятельность | Технологии | Рост показателя конкурентоспособности |
| Производство | Рост показателя производительности предприятия и труда работников | |
| Качество | Сертификация товаров | |
| Потребители | Удовлетворение потребностей | Результаты опроса потребителей |
| Быстрота реакции на запросы | Своевременные поставки | |
| Лояльность клиентов | Повторные покупки, наличие постоянных клиентов | |
| Доля на рынке | Увеличение доли рынка на 5% | |
| Внутренний потенциал | Работники | Рост степени удовлетворенности работников |
| Рост за счет внутренних ресурсов | Увеличение объема продаж на 7% | |
| Инновации | Число новых товаров, расширение ассортимента | |
| Развитие персонала | Повышение квалификации персонала |
конкурентный преимущество качество виолентный
ООО «Массив» не может обойтись без комплексного, системного подхода к определению целей и задач стратегического менеджмента. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели дерева целей.
Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 3).
Рисунок 3 - Пирамида стратегий
В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
Специализированные фирмы (как ООО «Массив») ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.
Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в табл. 10.
Таблица 10 - Распределение задач по разработке стратегии
| Уровень стратегии | Предназначение | Ответственные за разработку и реализацию стратегии | Основные задачи |
| Корпоративная и деловая стратегии | Для вида деятельности организации | Руководители высшего звена управления и руководители отделов | 1. Улучшение общих показателей работы в той отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области интеграции. 3. Поиск путей получения синергетического эффекта 5. Оптимальное распределение ресурсов. 6. Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 7. Формирование механизма реагирования на внешние изменения |
| Функциональная стратегия | Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности | Функциональные менеджеры - руководители среднего звена управления | 1. Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности |
| Операционная стратегия | Для структурных подразделений внутри функциональных направлений | Менеджеры низшего звена управления | 1. Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда |
Заключение
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы.
Конкурентоспособность начинается с ресурсных факторов и зависит от географического положения, климатических условий, наличия в стране природных ресурсов, квалифицированной рабочей силы и накопленного капитала. Однако чтобы удержать успех в конкурентной борьбе, недостаточно наличия только этих факторов. Преуспеть в любой отрасли можно не только за счет унаследованных факторов, сколько благодаря действию механизмов, способных непрерывно повышать эффективность их использования.
Непрерывное совершенствование факторов предполагает капиталовложения в основные и оборотные фонды, в развитие навыков и знаний, а так же, затраты по управлению и развитию инфраструктуры. В этом смысле инвестиции правильнее относить к технологическим ресурсам (механизмам создания и развития конкурентных преимуществ). Роль инвестиций в создании конкурентных преимуществ не всегда одинакова и зависит от стадии, которой достигла страна в развитии национальной конкурентоспособности. В связи с этим наращивание конкурентоспособности часто рассматривают как смену трех последовательных стадий: стадии факторных, инвестиционных и инновационных преимуществ.
ООО «Массив» занимается производством и продажей мебели.
ООО «Массив» работает в условиях смешанного типа рынка с элементами чистой и монополистической конкуренции.
Российский мебельный рынок является одним из наиболее динамично развивающихся рынков, благодаря практически полному отсутствию сезонного спада производства и потребительского спроса. Рынок отличается большой конкурентностью и непрозрачностью. Челябинский рынок мягкой мебели перенасыщен. В условиях жесткой конкуренции производители расширяют предоставляемые услуги, стремятся сделать условия покупки более удобными. Потенциальные потребители только выигрывают от этого.
Охарактеризуем основных конкурентов ООО «Массив»: Фабрика мебели «RK», «Арки», «АРТ-Мебель», ООО «Витен», ООО «Интерьер-Люкс» и производственное объединение «Круг». Сильной стороной всех предприятий является то, что все они функционируют уже более 3 лет. Преимуществом компаний фабрика мебели «RK», «АРТ-Мебель», ООО «Интерьер-Люкс» является то, что в ассортиментной линейке более 50 наименований. Также сильной стороной всех предприятий является своевременная доставка продукции. В то же время для всех компаний характерно в той или иной степени недостаточное развитие дилерской сети.
В работе дается оценка стола «Уют» производства ООО «Массив». Результаты оценки показали, что стол «Уют» имеет большую конкурентоспособность, чем «Лора», но данный разрыв не столь значителен и составляет всего 0,02. при этом стоимости стола «Уют» выше, чем «Лора», что может некоторых потребителей склонить к покупке стола «Лора».
Следовательно, предприятие ООО «Массив» должно направить работу на поддержание и параллельное развитие конкурентных преимуществ.
ООО «Массив» необходимо использовать виолентную («силовую») стратегию. Также в работе представлены цели и задачи стратегии достижения конкурентных преимуществ через управление качеством.
Список литературы
1. Агеева, Н.Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности / Н.Г. Агеева. - Курган: Издательство КГУ, 2012. - 121 с.
2. Акулич, О.В. Теория и методы оценки отраслевой конкурентоспособности / О.В. Акулич. - М.: Наука, 2011. - 271 с.
. Бушуева, Л. Конкурентная стратегия и ее реализация / Л. Бушуева // Управление компанией. - 2010. - №6. - С.26-31.
4. Долинская, М.Г., Соловьев, И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. - М.: Издательство стандартов, 2010. - 439 с.
5. Емельянов, С.Г. Оценка конкурентоспособности / С.Г. Емельянов. - Курск: КГТУ, 2008. - 263 с.
6. Кругман, П.Р. Международная экономика: Теория и политика / П.Р. Кругман. - М.: Экон. фак. МГУ, 2007. - 769 с.
. Мерзликина, Е.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационных методов менеджмента: монография / Е.М. Мерзликина, М.В. Введенская. - М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2011. - 107 с.
. Питеев, В.Г. Управление конкурентоспособностью организации: инновационная деятельность и маркетинг / В.Г. Питеев. - Майкоп: Адыгейский гос. ун-т, 2008. - 178 с.
. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 454 с.
. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. - М.: Эксмо, 2009. - 956 с.
. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил. - СПб.: Питер, 2009. - 381 с.
. Трейси, М. Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус / М. Трейси, Ф. Вирсема. - М.: Вильямс, 2007. - 292 с.
. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с.