Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления, его организационной формы и структуры управления проектом.
Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма — это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.
Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется. А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта.
Элементами структуры могут являться отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления или команды проекта, а элементами формы являются отдельные участники проекта.
Выделяют несколько основных схем взаимоотношений между участниками проекта: традиционная, «заказчик–подрядчик» и «под ключ».
В традиционной схеме управления проектом строится система подрядных отношений заказчика с участниками проекта при общем руководстве управления со стороны заказчика. Заказчик самостоятельно или с привлечением специализированных организаций обосновывает целесообразность создания какого-либо объекта, заказывает разработку проектно-сметной документации, производит заказ на изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает производство изыскания площадок и оформляет отвод земель, заключает договора с подрядными организациями, которые осуществляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик самостоя-тельно осуществляет общее руководство на всех этапах проектного цикла (рисунок 2а).
При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рисунок 2б).
Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на созда-ние объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рисунок 2в).
Рисунок 2 - Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.
Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управле-ние проектами, двойственную и сложную.
«Выделенная» (адхократическая) организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации (рисунок 3).
Рисунок 3 - Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рисунок 4).
Рисунок 4 - Схема организационной структуры
«управления по проектам»
При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной деятельности «материнской» организации являются общими и используются совместно.
Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рисунок 5).
Рисунок 5 - Схема «всеобщего управления проектами»
Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или ком-пании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами.
В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рисунок 6).
Равноценность участия может выражаться:
- в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации;
- в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта;
- в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, об-ладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Рисунок 6 - Схема двойственной организационной структуры управления проектом
Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.
Когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управле-ния проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рисунок 7), управление проектом — функция генерального подрядчика (рисунок 8), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рисунок 9).
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.
При использовании схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передаёт функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные подразделения.
Используя схему «управление — функция управляющей ком-пании» заказчик передаёт функции управления проектом управляю-щей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту подрядным организациям.
Рисунок 7 - Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция заказчика»
Рисунок 8 - Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция генерального подрядчика»
Рисунок 9 - Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция управляющей компании»
Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией, являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлечение субподрядчиков для выполнения отдельных специальных комплексов работ (рисунок 10).
Подобные структуры целесообразно использовать для реализации сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству.
Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной организации, то при разработке организационной структуры управления проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «материнской» организации.
Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рисунок 11).
Рисунок 10 - Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Рисунок 11 - Схема линейно-функциональной структуры
Отличительной чертой этого типа структуры является осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по функциональному признаку, т.е. участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Сотрудники, выполняющие родственные рабочие операции, объединяются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаимосвязанные по выполняемым функциям отделы подчиняются одному руководителю функционального подразделения.
Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяю-щих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства и придерживающихся чёткому установленному распорядку работы.
К достоинствам такого типа структур стоит отнести:
- отсутствие дублирования рабочих процессов;
- узкая специализация сотрудников;
- простой механизм коммуникаций и принятия решений;
- простота и эффективность координации и контроля.
К недостаткам следует отнести:
- медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды;
- опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления.
В инновационной сфере подобные структуры используют предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации.
Основным преимуществом применения данного типа структуры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к недостаткам — невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей.
Чтобы усилить скоординированность функциональных подразделений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, выполняют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рисунок 12).
Рисунок 12 - Взаимодействие функциональных структур
с проектными посредством посредников
С ростом числа вопросов, которые необходимо решать представителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации, на смену посредникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные единицы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одновременно, продолжает подчиняться непосредственно своему функциональному руководителю (рисунок 13).
Рисунок 13 - Взаимодействие функциональных структур
посредством команды
Примерами команд могут послужить рабочие команды, бригады и кружки качества, активно используемые передовыми производственными компаниями.
При использовании дивизионной организационной структуры предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейно-функциональными структурами, являющиеся либо самостоятельными (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству компании) (рисунок 14). Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя собственные ресурсы и штат работников.
Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту, по географическому расположению, по сегменту рынка.
Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка.
Рисунок 14 - Схема дивизионной структуры
Обладая всеми преимуществами линейно-функциональной структуры, дивизионная структура имеет серьёзный недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, пере-расход используемых ресурсов.
Дивизионные структуры идеально подходят для инновационных компаний, выполняющих сложные инновационные проекты, требующих интеграции знаний и технологий из различных сфер деятельности, или имеющих множество подразделений в различных регионах.
Наряду с субпредприятиями в рамках дивизионных структур может быть сформирован центральный офис или штаб, оказывающий помощь руководитель в выполнении функций высшего уровня управления.
В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» организационных структур (рисунок 15).
Преимуществом подобного рода структуры, существующей не на временной, а на постоянной основе, являются высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей. Существенным же недостатком является сложность коммуникаций между исполнителями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач.
Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприя-тиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проек-тов, а также работающих на нескольких потребительских рынках.
Рисунок 15 - Схема проектно-ориентированной (проектно-целевой) организационной структуры
В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рисунок 16).
Рисунок 16 -. Схема гибридной организационной структуры
Гибридные структуры чаще внедряют крупные компании с целью ликвидации дублирования рабочих функций, а, следовательно, сокращения большого объёма текущих расходов.
Сочетание централизации работы ключевых функциональных подразделений с определённой самостоятельностью субпредприятий делает использование подобных структур важным инструментом по-вышения инновационной активности организаций и их подразделений.
В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений.
В такой ситуации необходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур (рисунок 17).
подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.
Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проект-менеджеры.
Рисунок 17 - Схема матричной организационной структуры
Матричная структура более всего подходит средним предприя-тиям, обладающим гибкими технологиями рабочих процессов, спе-циализирующимся на проектной и внедренческой деятельности или ориентирующимся на выпуск нескольких видов регулярно обновля-емой продукции.
Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководи-телями и исполнителями, что способно порождать серьёзные проти-воречия и конфликты. Необходимость усиливать выполнение функ-ции контроля компенсируется значительным синергетическим эф-фектом от использования матричной структуры и существенной экономией текущих расходов.
Каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии.