При построении карьеры в HR-сфере сотрудники либо специализируются в одной области (рекрутер становиться начальником отдела подбора и адаптации персонала). Либо профильный HR-специалист осваивает другие участки: кадровое делопроизводство, обучение персонала, оценка персонала и т. д., и становится HR- дженералистом.
В связи с этим разделение зон ответственности в компании может быть как функциональным: отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения, отдел по компенсациям и льготам, так и по бизнес-направлениям: HR-менеджер одного направления (табл. 5), HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления (при этом менеджер занимается всем – и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках направления). В качестве карьерной стратегии развития работников отдела персонала было выбрано бизнес-направление. Перераспределение обязанностей и ответственности происходило в рамках запланированного фонда оплаты труда отдела персонала, дополнительный бюджет не требовался.
Таблица 5. Профиль должности HR-менеджер направления
| Должность | HR-дженералист |
| Подразделение | Отдел персонала |
| Непосредственный руководитель | Директор по персоналу |
| Подчиненные | 1 помощник |
| С кем будет осуществляться взаимодействие | Производственные подразделения |
| Функционал | Актуализация утвержденных политик и процедур в области подбора, оценки и персонала, адаптации, кадрового делопроизводства по своему направлению в рамках общекорпоративных процедур. Актуализация систем материальной и нематериальной мотивации по своему направлению в рамках общекорпоративных процедур. Диагностика и поддержание корпоративной культуры и социально-психологического климата в коллективе по своему направлению. Ведение кадрового делопроизводства, подбор персонала, обучение и оценка персонала по своему направлению. Формирование управленческой кадровой отчетности по своему направлению. Предоставление аналитических данных для принятия решений по своему направлению. Консультирование руководителя производственного подразделения по своему направлению – по вопросам, связанным с персоналом |
| Профессиональные знания и навыки | Знание всех участков работы по управлению персоналом. Опыт ведения кадрового делопроизводства. Опыт проведения оценки персонала, организации обучения и развития персонала. Опыт поддержания эффективной системы поиска и отбора новых сотрудников, их эффективного введения в должность. Навыки поддержания и оптимизации системы материальной и нематериальной мотивации |
| Критерии оценки | Отсутствие жалоб сотрудников в госорганы и трудовых споров, поддержание текучести персонала в установленных рамках |
| Личностные качества | Высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты и распределять нагрузку. Устойчивость к стрессам, высокий темп деятельности, хорошие коммуникативные навыки |
| Требования к образованию | Высшее (юридическое, техническое, экономическое, психологическое), дополнительное обучение в сфере управления персоналом (возможно, получает в настоящее время) |
| Требования к опыту | Опыт работы в сфере управления персоналом от трех лет |
| Владение ПК | MsOffice, «Консультант Плюс», «Гарант», 1С 8 ЗУП |
|
|
В плане построения карьеры было выделено три этапа итоговой (чего?) продолжительностью 1,5 года (табл. 6). см в Excel-файле
|
|
Руководителем программы по управлению карьерой для работников отдела персонала стал директор по персоналу. Примерно 15% рабочего времени директор по персоналу смог потратить на реализацию программы, причем начало программы он наметил на январь 2013 г., т.е. через полгода после прихода в компанию, после того как изучил бизнес-процессы компании и приобрел некоторый авторитет, а также регламентировал и наладил текущую работу.
После совместного обсуждения программы с работниками отдела, директором по персоналу был разработан план обучения и развития. Дополнительный бюджет руководством на программу не выделялся.
В структуру отдела персонала была внесены изменения (рис. 2):
Рис. 2. Организационная структура отдела персонала после изменений
***
Таким образом, перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно, сдерживает рост издержек, снижает текучесть кадров. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием, позволяет действительно осознанно подойти к планированию, развитию и управлению профессионального пути ключевых специалистов компании.
[1] Подробно метод описан в книге М.Е.Литвака «Командовать или подчиняться».
[2] Инстинкт лидерства – термин, введенный в психологию Литваком М.Е., означает потребность удовлетворить чувство собственной значительности, потребность быть первым хоть в чем-нибудь, желание получить признание социального окружения за свои поступки. В данном случае «лидерство» не означает способность управлять людьми. Это, скорее, желание достигнуть успехов в какой-то сфере. Этот инстинкт свойствен людям без исключения, но удовлетворяться инстинкт лидерства может по-разному. Кто-то удовлетворяет его, становясь руководителей, кто-то – экспертом в профессиональной деятельности, кто-то – в воспитании детей, а кто-то – в разведении цветов на дачи.
[3] Фамилии сотрудников изменены.