Характеристика руководителей-«людоедов».

Практическая ситуация 2

Коммуникативность — это способность к общению. Для созда­ния эффективных коммуникаций и достижения целей участников общения необходимо, чтобы менеджер и его подчиненные могли преодолевать возможные коммуникативные барьеры непонима­ния. Особую актуальность данная проблема приобретает в случае, когда менеджер обладает «тяжелым» характером.

О том, как выбрать верную тактику поведения в разговоре с таким руководителем, рассказывает Роберт Брэмсон в своей кни­ге «Как справиться с трудным боссом».

Хотя Ларри Парке был превосходным организатором и знато­ком своего дела, в отделе по персоналу его прозвали «старым нытиком». Он был уверен, что причина всех проблем, возникаю­щих в работе, кроется в некомпетентности сотрудников компа­нии, занимающихся подбором персонала, которые вечно присы­лают ему «тупоголовых болванов». Одной из его наиболее непри­ятных привычек было то, что, проходя мимо стола кого-либо из сотрудников, он внезапно останавливался и спрашивал: «Чем это вы занимаетесь?» Задав этот вопрос, он пристально взирал на за­гнанного в угол беднягу, ожидая от него исчерпывающего ответа. Мало кто мог ответить ему в этой ситуации что-нибудь вразуми­тельное. Большинство сотрудников отдела подавленно молчали, пытаясь продолжить свою работу.

Не получив ответа, Ларри шел дальше, еще раз утвердившись во мнении, что ему приходится иметь дело с полными идиотами.

Во время общих собраний Ларри имел обыкновение преры­вать выступления своих подчиненных саркастическими замечани­ями вроде: «Возможно, я ослышался, или вы действительно вери­те в то, что только что сказали?» Затем он настаивал на том, что­бы сотрудник ответил на его «вопрос». Каким бы ни был ответ, реакция на него была всегда одна и та же — снисходительная улыбка, как бы говорящая присутствующим: «Не понимаю, как можно быть таким кретином».

Если ему говорили, что он слиш­ком груб с подчиненными, Ларри отвечал, что он придерживает­ся коллективного метода руководства, который «дает каждому сотруднику возможность почувствовать свою причастность к ру­ководству компанией».

Однако все, кто работал под его началом, знали, что на самом деле означает этот «коллективный метод ру­ководства». Если сотрудники успешно справлялись с поставлен­ными перед ними задачами, Ларри говорил им, что планка была сильно занижена, если не справлялись — это служило еще одним подтверждением их лени или некомпетентности.

Когда ему ука­зывали на то, что коллективное руководство подразумевает нечто прямо противоположное его методам, он с негодованием ссылал­ся на неопровержимый факт — возглавляемый им отдел компа­нии имел лучшие показатели по производительности. Поскольку в фирме было принято поощрять не только группы, но и отдель­ных сотрудников, многие из тех, кто работал у Ларри, часто по­лучали солидные вознаграждения. Только это и не давало им уйти из отдела.

Второй тип руководителя, описанный Р. Брэнсоном.

Тимоти Рональд, директор одного из государственных агентств, проводит в понедельник утром еженедельное совещание руково­дящих сотрудников. Тимоти Рональд — профессионал, он уверен­но ведет заседание. Наконец, он переходит к обсуждению вопро­са об изменениях, которые должны быть внесены в политику агентства по требованию вышестоящего руководства. Один из заместителей Тима недовольно фыркает и язвительно вставляет: «Надеюсь, ты согласен, что это бредовая идея?» «Ты, кажется, за­был, кто здесь начальник, — внезапно покраснев, отзывается сквозь зубы Тимоти, — если я посчитаю нужным выслушать твои идиотские замечания, я попрошу об этом отдельно. А пока затк­нись и слушай, что тебе говорят. Это касается всех присутствую­щих!»

Заместитель садится с окаменевшим выражением лица и об­водит глазами комнату, пытаясь понять, как отреагировали на этот выпад его коллеги. Некоторые из них молча уставились в стол, другие, покраснев, натянуто улыбаются, делая вид, что сказанное шефом — всего лишь продолжение шутки его заме­стителя.

Многие боссы так или иначе грубят своим сотрудникам и оби­жают их. Но существует два типа начальников (яркими их пред­ставителями являются Ларри Парке и Тимоти Рональд), особенно нелюбимых своими подчиненными. Будем называть их соответ­ственно «людоедами» и «взрывниками». Во многом эти типы сходны: оба открыто и практически без причины набрасываются на своих сотрудников, повергая их в замешательство или приво­дя в молчаливую ярость. Однако эти типы все же достаточно раз­нятся между собой, чтобы можно было говорить о них как о двух различных.

Характеристика руководителей-«людоедов».

Руководители вроде Ларри Паркса часто вызывают нарекания со стороны отде­ла по персоналу и почти так же часто служат предметом добро­душных шуток руководителей высшего звена, которых, как пра­вило, интересует только конечный результат. Поэтому жаловать­ся на «людоеда» высшему руководству компании практически бесполезно.

Иногда результатом таких жалоб может быть реко­мендация изменить ему «стиль общения с подчиненными». Но чаще всего высшие руководители компании предпочитают не трогать «людоедов», так как те обеспечивают в своих отделах высокую производительность труда.

Попустительство по отноше­нию к «людоедам» со стороны руководства имеет, однако, свои минусы. Запутанные и раздраженные работники редко проявля­ют творческий подход к делу, необходимый при решении слож­ных проблем в современном быстро меняющемся мире, (Нужно отметить, что можно быть требовательным, но при этом прояв­лять уважение к подчиненным.)

Руководителей-«людоедов» отличают три характерные черты:

они привыкли быстро соображать и принимать решения,

нужда­ются в том, чтобы все время чувствовать свою власть и влияние, кроме того,

их отличает часто скрываемый даже от самих себя недостаток уверенности в себе.

С менеджерами, которые умеют быстро принимать решения, приятно работать. Люди с таким складом ума (условно назовем их «мыслителями-реалистами») способны принести компании нема­ло пользы. Отбрасывая детали, они всегда видят самую суть про­блемы. Безусловно, они часто довольствуются не лучшими реше­ниями. Они начинают действовать, еще не располагая полной ин­формацией, и раздражаются, если их коллеги или подчиненные колеблются перед тем, как принять то или иное решение, ссыла­ясь на недостаток фактов или недостаточную согласованность действий. Конечно, не все «реалисты» являются «людоедами» (хотя и могут быть на них очень похожи). «Реалисты» становят­ся «людоедами» только при условии, что ими движет еще и жаж­да власти.

«Людоедами» часто руководит неудержимое внутреннее стрем­ление быть на самом верху пирамиды. Если они не могут добить­ся этого, их охватывает жестокая депрессия.

Однако и это еще не все. Главное качество, превращающее стремительно принимающего решения и жаждущего власти на­чальника в «людоеда», — это желание подчеркнуть собственную ценность, доказать окружающим, что он чего-то стоит. Чаще все­го начальник-«людоед» пытается доказать свою силу и значи­мость, унижая своих подчиненных, демонстрируя окружающим их слабость. Ваше отступление или, наоборот, вспышка ярости со всей очевидностью доказывает вам, а самое главное, непосред­ственно «людоеду» его несомненное над вами превосходство.

Тем не менее «людоеды», как правило, ценят силу в других, но только в том случае, если не чувствуют в них конкурентов. Они недолюбливают тех своих сотрудников, которые всегда соглаша­ются с любыми утверждениями босса. Это кажущееся противоре­чие помогает понять, почему предлагаемые ниже методы сотруд­ничества с «людоедами» так эффективны.

Как общаться с руководителями-«людоедами».

Сила «людоедов» заключается в том, что им удается спровоциро­вать определенную реакцию жертвы. Существует несколько наи­более распространенных типов реагирования на агрессивное по­ведение начальника-«людоеда» — покорное молчание, возмущен­ные жалобы, примиренческая политика и гневный протест. Все это — проявление естественной защитной реакции. Однако для того чтобы справиться с «людоедом», нужно научиться подавлять в себе эти естественные человеческие реакции.

Покорное молчание. Джон Фрэнке был одним из самых высо­коквалифицированных сотрудников в отделе Ларри Паркса, Буду­чи по натуре человеком тихим и спокойным, он просто не мог понять поведения своего шефа. После очередной вспышки гнева или раздраженной проповеди начальника Джон обычно, не гово­ря ни слова, возвращался к своей работе, ему казалось, что пуб­личные препирательства выглядят просто непрофессионально. Ларри был озадачен поведением Джона. Он признавал заслуги своего подчиненного, но никогда не давал ему этого понять. Для Ларри Джон был жалким пораженцем, такой позиции он не мог ни понять, ни тем более уважать.

Возмущенные жалобы. Неудивительно, что подчиненные часто жалуются на начальников-«людоедов». Мы привыкли жаловаться, если нас что-то не устраивает, и при этом мы никак не можем изменить неприятное для нас положение вещей. Однако жаловаться на злого начальника не стоит по двум причинам. Пассивность, присущая любой жалобе, обнаруживает вашу слабость и побужда­ет «людоеда» к дальнейшей агрессии. Кроме того, в жалобе часто содержится еще и скрытое обвинение, которое также вызывает новый приступ агрессии босса. Если вы жалуетесь на шефа своим родственникам и знакомым, вы еще больше вживаетесь в роль жертвы, которая ничего кроме вреда вам не принесет.

Примиренческая политика. Некоторые люди считают целесооб­разным в любой ситуации подстраиваться под окружающих. Вме­сто того чтобы оказывать сопротивление агрессии, они предпочи­тают противопоставлять агрессору свое дружелюбное к нему от­ношение. К сожалению, такое поведение «людоеды» расценива­ют как проявление слабости и оно служит поводом для дальней­ших оскорблений. Секретарша Ларри Паркса была человеком такого типа. Она всячески старалась угодить своему начальнику, но все ее попытки привели к тому, что Ларри чуть ли не перестал видеть в ней человека. Следует признать, что примиренческая политика может принести определенные плоды (в том случае, если все другие методы уже исчерпаны). Так, за свои старания секретарша Ларри все же была избавлена от выслушивания его самых нелицеприятных тирад. Такая позиция, однако, может в конце концов привести вас к заниженной самооценке.

Гневный протест. Большинство людей можно спровоцировать на конфликт, а «людоеды» — большие мастера этого дела. Кто из нас не представлял себе, как он срежет ненавистного босса убий­ственным саркастическим замечанием. Однако такого поворота событий тоже лучше всего избегать.

Во-первых, потому, что вы можете проиграть это сражение. Большинство «людоедов» с ранних лет привыкли к подобным битвам и успели изрядно поднатореть в этом деле. Вы против них — просто любитель. И что значительно хуже, вы хорошо вос­питаны и считаете, что брань приличествует скорее уличным тор­говкам. Вы считаете, что проблемы можно решить путем спокой­ного обсуждения, а не при помощи разговора на повышенных тонах. Вряд ли вам удастся победить «людоеда» в такой ситуации. В то время как вы будете думать о том, как бы свести перебран­ку к разумной дискуссии, «людоед», подстегиваемый желанием самоутвердиться за ваш счет, будет пытаться еще больше разжечь спор, перейдя на личные оскорбления.

Однако если вам и удастся победить своего шефа-«людоеда», ваше торжество, скорее всего, будет недолгим. Ведь в его руках большой выбор орудий мести.

Парадоксальный склад характера «людоедов», которых раз­дражает как пассивное соглашательство, так и активный про­тест, можно использовать для того, чтобы избежать конфликта с ними.

Что делать при общении с руководителем-«людоедом». Главное при общении с «людоедом» — продемонстри­ровать ему свою силу и в то же время дать понять, что вы не представляете собой угрозу его собственной власти и компетент­ности. Ваш внутренний голос должен подсказать вам, когда надо отступить, а когда вступить в борьбу. Спонтанность часто помо­гает людям наладить отношения друг с другом, но ее следует по возможности избегать при общении с враждебно настроенным боссом. Здесь ваша задача напоминает работу актера — вы дол­жны изображать эмоции, которых на самом деле у вас нет.

Начните с вашей позы во время разговора. Это довольно лег­ко. Представьте, что на вас в очередной раз «напал» ваш босс-«людоед». Представьте себе его сверкающие глаза, раздувающи­еся ноздри и красное, перекошенное гримасой лицо. Большин­ство из вас, не успев даже опомниться, принимают в такой ситу­ации подавленную позу — сгорбленные плечи, опущенный вниз взгляд.

Здесь вы должны применить первый из приемов правиль­ного обращения с «людоедом». Распрямитесь и посмотрите пря­мо в глаза неприятелю. Растает ли от этого ваш мучитель? К со­жалению, нет. Но ваша поза послужит ему сигналом того, что перед ним личность. Вы не вступаете в бой, но и не ретируетесь. Если вы не можете смотреть ему в глаза, смотрите на его нос или подбородок. Разницы он не заметит, а эффект будет практически тот же. Если вы смотрите в лицо собеседнику, ваш голос звучит более уверенно.

Продемонстрировав таким образом свою твер­дость, вы уже готовы к тому, чтобы приступить к следующей ста­дии — назвать босса по имени. Сделав это, вы как бы напомина­ете ему, что перед ним не только секретарь или, скажем, инже­нер, но и человек, общающийся с таким же человеком, как и он сам. Вы гуманизируете ваши отношения.

Иногда бывает полезно изменить позу во время разговора. Если вы сидите — встаньте, если стоите — подойдите к столу, наклонитесь над ним, присядьте на край. Сделайте маленькую паузу в разговоре, несколько секунд дадут вам возможность об­думать следующую фразу.

Руководители-«людоеды» очень любят прерывать собеседника. Они считают, что таким образом они проявляют быстроту свое­го ума и экономят время. Не дослушав вас, они уже готовы за­явить что-нибудь вроде: «Это я уже слышал». Эту их неприятную черту вы можете обратить в свою пользу, если спокойно замети­те: «Вы меня прервали». Это будет простая констатация факта, которую трудно расценить как ответный выпад (вы ведь не ска­зали: «Не прерывайте меня»).

Открытой конфронтации с «людоедом» можно избежать, свое­временно указав на возникшие в работе проблемы. Ваша задача не допустить того, чтобы шеф-«людоед» узнал о проблемах в ва­шей работе из третьих рук. Поэтому старайтесь как можно рань­ше информировать его о разного рода неурядицах и задержках, сообщая, что у вас уже есть план нормализации сложившегося положения. Однако остерегайтесь спрашивать у него совета — вряд ли вы услышите в ответ что-нибудь дельное.

Если начальник спросит вас о вашем плане, будьте готовы вкратце его изложить. Принимайте его пожелания с благодарностью, сказав что-нибудь вроде: «Отличная мысль, босс, я постараюсь включить ее в свой план».

Характеристика руководителей-«взрывников».

Хотя поведе­ние «взрывников» во многом напоминает поведение «людоедов», в их интонациях и побуждениях есть существенная разница.

Раздражительные, подверженные быстрой смене настроения, вспыльчивые — так обычно характеризуют «взрывников» их со­трудники. Те, кто работает под началом у «взрывника», хорошо знают, что их шеф может в одну минуту из спокойного и рассу­дительного человека превратиться в истерика. Работать с ними — все равно что жить на вулкане: никогда не знаешь, не произой­дет ли в следующую секунду извержение. Сотрудники, которые могли еще как-то работать с «людоедами», совершенно не пере­носили непредсказуемых «взрывников».

Некоторые «взрывники» просто не осознают того, что своим поведением они способны кого-либо задеть или оскорбить, а если осознают, то потом раскаиваются.

Так, например, один «взрыво­опасный» директор компании на отчетах, подготовленных его подчиненными, писал большими буквами (красным цветом): «Че­пуха!», а затем возвращал их авторам. Он просто не мог себе представить, какой моральный ущерб он причиняет таким обра­зом своим сотрудникам. Ему казалось, что все они хорошо знают, что он считает их прекрасными людьми. «Конечно, время от вре­мени я выхожу из себя, но ведь они знают, что я на самом деле ничего такого не имею в виду», — говорил он.

Неожиданные и часто беспричинные вспышки гнева у «взрывников» являются следствием двух внутренних причин. «Взрыв» происходит, когда «взрывник» чувствует какую-то угрозу по отношению к собствен­ной личности и вместе с тем поставлен перед необходимостью что-либо предпринять.

Всем нам хорошо известен страх перед тем, что нас могут лишить чего-то, представляющего для нас оп­ределенную ценность. Среди этих ценностей — общественное признание нашего труда и уважение окружающих. Такого рода страх может возникнуть как результат малозначительных на пер­вый взгляд событий — начальство недостаточно заинтересовалось вашей идеей или вас просто забыли пригласить на званый обед. Даже если это произошло по чистой случайности, все равно на протяжении какого-то времени вы будете чувствовать себя заде­тым. Вам нужно время, чтобы прийти в себя и «зализать раны». Но этого времени у вас может не оказаться — вам нужно уже сейчас действовать и что-то предпринимать. В этой ситуации «взрывники» ведут себя, как дети: начинают капризничать, а их реакция может стать действительно непредсказуемой. Понимание причин неадекватного поведения «взрывников» поможет вам пра­вильно с ними общаться.

Как общаться с руководителями-«взрывника­ми». Проявить рассудительность, находясь под градом оскорблений, которыми осыпает вас менеджер-«взрывник», не так-то просто.

Вот четыре принципа, следуя которым, вы можете взять конт­роль над ситуацией:

1) подождите пока ваш босс успокоится;

2) привлеките к себе его внимание;

3) скажите ему что-либо обо­дряющее, чтобы предотвратить повторную вспышку гнева;

4) за­тем покиньте его на некоторое время.

Что делать при общении с руководителем-«взрывником». Теперь давайте вернемся к случаю Тимоти Рональда. Этот случай имеет продолжение, из которого ясно, ка­ким образом следует использовать четыре перечисленные выше принципа общения с «взрывниками» в момент охватившего их приступа ярости.

Итак, после гневной, раздраженной реплики директора в ком­нате воцарилась тишина. Молчание прервал первый заместитель Тима: «Конечно, все, о чем говорилось, очень важно. Мы поддер­живаем тебя на все сто. Но не пора ли нам сделать небольшой перерыв минут на десять». «Да, я думаю, ты прав», — через не­сколько секунд отозвался Тимоти. Таким образом, «взрыв» был нейтрализован.

Юмор против агрессии. Юмор может служить универсальным оружием как против «людоедов», так и против «взрывников», но только при одном условии — это должен быть юмор без издевки.

Смысл вашей шутки должен заключаться в следующем: 1) «я при­знаю вашу силу»; 2) «но она меня не подавляет».

Вот пример того, как можно использовать юмор в таких ситу­ациях. Один агент по продажам, сталкиваясь с раздражением клиентов и грубостью начальства, говорил им: «Мистер, я так рад, что наш разговор состоялся в такой удачный для вас день». В ре­зультате практически никто из его собеседников не мог сдержать улыбки. Впрочем, если этот вариант все же не срабатывал, у него в запасе всегда был еще один: «Все, что вы говорите, очень важ­но для меня. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Почему коммуникативность (способность к общению) является сложным многоплановым процессом установления и развития контактов между людьми?

2. Согласны ли вы с предложенной Р.Брэмсоном классификаци­ей «трудных» менеджеров?

3. Можно ли предложить другие варианты делового общения с менеджерами такого типа? Приведите конкретные примеры.

4. К какому виду коммуникаций можно отнести приведенные при­меры: формальным или неформальным, горизонтальным или вертикальным, внешним или внутренним?