Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:
1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.
1. Устранение явных ошибок в организационной структуре
Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.
К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.
Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.
📌 Реклама
К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.
2. Построение баланса сорсинга организации
Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.
Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.
Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.
Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).
В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?
3. Централизация либо децентрализация функций управления
Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.
В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.
Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.
Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности
| Направление деятельности | Описание ситуации |
| Управление закупками | Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр |
| Управление продажами | Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы |
| Управление финансами | В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА |
| Управление персоналом | Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний |
4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса
Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.
При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)
Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления
| Подход к оргпроектированию | Научная основа | Методические приемы | Достоинства и недостатки |
| Гуманитарный | Социология Психология | Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда | Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом |
| Инженерный | Кибернетика Теория систем Управление операциями | Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов | Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок |
| Эмпирический | — | Бенчмаркинг (сравнительный анализ) | Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером») |
Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:
· принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
· детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
· «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.
При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.
ОГЛАВЛЕНИЕ ДИССЕРТАЦИИкандидат экономических наук Пирожков, Валерий Александрович
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ЗАДАЧИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ БАНКА РОССИИ.
1.1. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ.И
1.2. ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ БАНКА РОССИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.
1.3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В БАНКЕ РОССИИ.
1.4. СОВРЕМЕННОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТУ БАНКА РОССИИ.
ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТУ БАНКА РОССИИ.
2.1. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СППР, ПРИНЦИПЫЕЕ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.
2.2. ИНФОРМАЦИОННОЕ, ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СППР.
2.2.1. Подсистема описания процессов.
2.2.2. Подсистема контроля исполнения процессов.
2.2.3. Подсистема стоимости процессов.
2.2.4. Подсистема анализа деятельности.
2.3. РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ БАЗЫДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТУ БАНКА РОССИИ.
2.3.1. Методы расчета длительности процессов.
2.3.2. Методы расчета стоимости процессов.
2.3.3. Методические подходы к построению организационной структуры на основе описания процессов.
ГЛАВА 3. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ БАНКА РОССИИ».
3.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СППР «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ БАНКА РОССИИ».
3.2. ПРОГРАММНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС СППР «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ БАНКА РОССИИ»
Рекомендованный список диссертацийпо специальности «Математические и инструментальные методы экономики», 08.00.13 шифр ВАК
· Разработка и внедрение процессного управления санаторно-курортными организациями2007 год, кандидат экономических наук Поташова, Ирина Юрьевна
· Методология создания инструментальных средств адаптации субъекта экономики к изменениям бизнес-среды2003 год, доктор экономических наук Уринцов, Аркадий Ильич
· Разработка автоматизированной системы информационной поддержки управления качеством авиационного производства с использованием CALS-технологий2006 год, кандидат технических наук Журавлев, Денис Юрьевич
· Совершенствование организационных форм и методов управления компаниями сферы услуг на основе бизнес-процессного подхода2009 год, кандидат экономических наук Буяльский, Игорь Павлович
· Разработка моделей и методов совершенствования управления предприятием на основе CASE технологий2011 год, кандидат экономических наук Толченов, Андрей Валерьевич
ВВЕДЕНИЕ ДИССЕРТАЦИИ (ЧАСТЬ АВТОРЕФЕРАТА)на тему «Система поддержки принятия решений в сфере управления деятельностью организации на основе процессного подхода: на примере территориальных учреждений Банка России»
Актуальность темы исследования. В настоящее время Центральный Банк
Российской Федерации (далее Банк России) является ключевым регулятором банковской системы России и во многом является гарантом ее стабильности и t устойчивости экономики. Система Банка России имеет сложную организационную структуру - центральный аппарат (далее ЦА), 79 территориальных учреждений (далее ТУ), и насчитывает более 70 тыс. сотрудников. В свою очередь территориальные учреждения имеют в своем подчинении сеть расчетно-кассовых центров и другие подразделения, обеспечивающие деятельность ТУ [60, 61]. Наличие сложной организационной структуры определяет сложность системы управления Банка России, которая охватывает два уровня - ТУ и ЦА. В настоящее время для Банка России актуальным является решение следующих основных задач: общее сокращение расходов, стандартизация деятельности территориальных учреждений, совершенствование системы управления территориальными учреждениями.
В качестве основного инструмента для выполнения указанных задач рассматривается процессный подход к управлению, эксперимент по внедрению которого в Банке России начался еще в 2002 году [79, 80, 96]. Процессный подход является превалирующим подходом к построению гибкой и эффективной системы управления, получившим в последние 10-15 лет широкое распространение в мировой практике [34, 77, 82, 83]. Процессный подход предполагает четкое формулирование целей и стратегии деятельности, описание деятельности в виде совокупности взаимосвязанных процессов, имеющих на выходе конкретные результаты, четкое распределение ответственности между всеми участниками процессов [69].
Как показывает мировая практика, эффективное применение процессного подхода во многом определяется наличием информационно-вычислительной системы, которая формирует и предоставляет необходимую для принятия решений информацию [18, 69, 75, 76, 122, 123, 134]. С помощью такой системы на уровне ТУ Банка России можно было бы описывать и контролировать исполнение процессов, оценивать их стоимость, рассчитывать реальную нагрузку, проводить обоснованную оценку эффективности процессов, сотрудников, подразделений и т.п. На уровне ЦА Банка России система позволила бы обеспечить сравнение ТУ по различным показателям, накапливаемым в ходе работы, типизацию ТУ, описание стандартов процессов, их тиражирование в ТУ и решение ряда других задач.
Все вышесказанное определяет актуальность темы диссертации, посвященной разработке методических, математических и программно-инструментальных подходов к созданию системы поддержки принятия решений в сфере управления деятельностью территориальных учреждений Банка России на основе процессного подхода (далее Система, СППР «Процессное управление»).
Степень разработанности проблемы. Вопросам процессного управления и связанным с ним аспектам уделено очень большое внимание в научной литературе и практике, что подчеркивает важность и актуальность решаемой задачи. Вопросы, связанные с моделированием бизнес-процессов и реинжинирингом, рассматривались в работах М. Хаммера, Д. Чампи [105], А.В. Шеер [111], Дж. Харрингтона [106, 107], Б.Андерсона [2], Д. Джестона [21], А. Хансена [120], Я.М. Гританса [17], С.М.Ковалева [42, 43], М. Каменовой [39], Д. Росса [87], В.Г. Елиферова [27],
B.В. Репина [85], А. Резниченко [83, 84], а также российских и международных стандартах [56, 121, 127, 132]. Проблемы процессного подхода к управлению регулярно обсуждаются на общероссийских форумах и научно-практических конференциях [66, 79, 80, 96]. Основные положения процессного подхода, построения систем менеджмента качества закреплены в международных стандартах серии ISO 900х и других [9, 56, 127, 128].
Вопросы управления качеством на основе процессного подхода и построения систем менеджмента качества рассматриваются в работах С. Джорджа,
A. Ваймерскирх [22], В.А. Лапидус [52], Ю.П. Глудкина [12], Л.Егоровой [26],
C.В. Корнеева [49], М.Ульянова [102], Д. Цаприлова [110], С.Пономарева [81], Э. Гончарова [15, 16], Д. Гасюка [13].
Вопросы управления операционными рисками процессов рассматривались в трудах А.А. Козлова, А.О. Хмелева [44-47] и др. Разработке и практическому использованию метода ABC (Activity Based Costing), применяемого для расчета стоимости процессов, посвящены труды Р. Купера, Р. Каплана, Э.В. Кондуковой [48],
B.В.Рыжовой [88], Д.Атаманова [4], В.Савчука [89]. Методология «Balanced Scorecard», применяемая для оценки эффективности деятельности компаний, в том числе ее бизнес-процессов, освещается в работах Р. Каплана, Д. Нортона [40], А.А. Томпсона [99], Э. Нили [59], В.Н. Слинькова [94].
Построение систем поддержки принятия решений подробно рассматривается в работах И. Пилипенко [68], С.В. Корнеева [50], А.А.Сахарова [91], Е.Ю.Духонина [24, 25], В. Артемьева [3], A. Berson [116], Н. Watson [133], Е. Thomsen [130].
Отмеченные ученые и специалисты внесли значительный вклад в разработку различных теоретических и прикладных аспектов поддержки принятия решений по управлению организацией на основе процессного подхода и разработки информациоино-аналитических систем поддержки принятия решений. Вместе с тем вопросы комплексной информационно-аналитической и технологической поддержки решения задач управления территориальными учреждениями Банка России на основе процессного подхода, включая уровень территориальных учреждений и центрального аппарата, остаются еще недостаточно изученными. Это определило цель и основное содержание исследования.
В настоящее время на рынке информационных технологий существует значительное число программно-технических решений, ориентированных на поддержку процессного управления, предлагаемых как отечественными [5, 32, 65, 67, 92], так и зарубежными производителями [31, 86, 90, 95, 115, 119, 124, 131, 135]. Проведенный в диссертации сравнительный анализ таких систем показывает, что предлагаемые решения зачастую не обеспечивают необходимого уровня поддержки принятия управленческих решений и ожидаемых эффектов от их внедрения для Банка России. В основном это связано с крайне низким уровнем адаптируемости таких систем к специфике Банка России и недостаточно комплексным представлением автоматизируемых процессов по управлению и совершенствованию деятельности территориальных учреждений.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка комплексного методического, математического, информационного и программно-инструментального обеспечения системы поддержки принятия решений в задачах управления деятельностью территориальных учреждений Банка России, включая уровень ТУ и центрального аппарата.
Данная цель работы достигается посредством решения следующих задач:
- исследовать актуальные задачи Банка России в области управления деятельностью территориальных учреждений;
- провести сравнительный анализ отечественных и зарубежных процессно-ориентированных систем поддержки принятия решений, и оценить их применимость для решения задач Банка России;
- разработать комплексную концепцию системы поддержки принятия решений в управлении территориальными учреждениями Банка России;
- предложить основные методы, алгоритмы и инструменты для эффективной поддержки принятия решений с учетом специфики Банка России;
- на основе концепции разработать автоматизированную систему поддержки принятия решений «Управление деятельностью территориальных учреждений Банка России» и апробировать ее при решении практических задач в управлении деятельностью конкретного ТУ.
Объектом диссертационного исследования являются процессы управления деятельностью территориальных учреждений Банка России.
Предмет исследования. Предметом исследования являются методы, алгоритмы и информационные технологии, обеспечивающие комплексную поддержку принятия решений в управлении деятельностью территориальных учреждений Банка России.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой работы явились научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам процессного управления, реинжиниринга бизнес-процессов, эффективного расчета и управления затратами, управления операционными рисками, создания автоматизированных систем управления бизнес-процессами и систем поддержки принятия решений. В работе использованы материалы, опубликованные в российской и зарубежной печати, а также представленные на специализированных профессиональных сайтах сети Internet. В исследовании применялись методы системного анализа, структурного анализа и проектирования, моделирования бизнес-процессов и потоков данных, динамического и сравнительного анализа, теории графов, функционально-стоимостного анализа. СППР конструировалась на основе современных информационных технологий: хранилищ данных, COM, OLAP, web-технологии. При выполнении исследований и практической реализации использовались следующие программные средства: АК «Прогноз», СУБД Oracle, платформа ASP.NET и интегрированная среда разработки Microsoft Visual Studio 2005, сазе-средства Power Designer, Erwin, а также другие инструменты и средства.
Работа соответствует следующим направлениям исследования паспорта специальности 08.00.13 - Математические и инструментальные методы экономики:
- 1.4. Разработка и исследование моделей и математических методов анализа микроэкономических процессов и систем: отраслей народного хозяйства, фирм и предприятий, домашних хозяйств, рынков, механизмов формирования спроса и потребления, способов количественной оценки предпринимательских рисков и обоснования инвестиционных решений;
- 2.3. Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях;
- 2.5. Разработка концептуальных положений использования новых информационных и коммуникационных технологий с целью повышения эффективности управления в экономических системах.
Научная новизна работы состоит в том, что автором предложена концепция построения комплексной системы поддержки принятия решений в управлении территориальными учреждениями Банка России, охватывающая основные аспекты управления на уровнях ТУ и ЦА. Концепция объединяет в себе как новые, так и известные ранее методы по проведению мониторинга и анализа деятельности ТУ на основе процессного подхода, адаптированные к специфике Банка России. В ходе научного исследования разработана оригинальная система поддержки принятия решений, обеспечивающая автоматизацию управления, анализа и оптимизации процессов территориальных учреждений Банка России.
Наиболее существенные результаты, полученные лично автором и имеющие научную новизну:
1. Предложена концепция комплексной системы поддержки принятия решений в управлении деятельностью территориальных учреждений Банка России, которая, в отличие от существующих, основана на интеграции подходов BPMS, СРМ и BI, единых архитектурных принципах и функционирующая в рамках единой информационной и инструментальной инфраструктуры на базе хранилища данных на двух уровнях управления - ТУ и ЦА;
2. Разработаны методы статической и динамической оценки минимальной, максимальной и средней длительности процессов, ориентированные на сложные процессы с произвольным числом иерархий, вложенными процессами и условными переходами, которые помимо основного назначения позволяют оценивать корректность структуры процесса и вычислять вероятность любой операции;
3. С учетом специфики Банка России предложены алгоритмы расчета стоимости процессов на основе подхода ABC, позволяющие оценить затраты на реализацию процессов в разрезе операций и видов затрат, а также соответствующие инструментальные решения для анализа затрат в динамике и сравнительного анализа;
4. Предложены методические подходы и инструментальные решения по формированию проектов организационной структуры на основе описания процессов, проведению их сравнительного анализа и сопоставления ■ с действующей организационной структурой;
5. Разработана система поддержки принятия решений в управлении деятельностью территориальных учреждений Банка России (уровень ТУ), реализующая предложенные автором концептуальные, методические и инструментальные решения и обеспечивающая интеграцию информации о деятельности ТУ в хранилище данных.
Практическое значение исследования определяется тем, что предложенные в диссертационной работе концептуальные подходы, методы и решения прикладного характера использованы при создании СППР «Организация и управление деятельностью территориальных учреждений Банка России», при этом созданная система обладает достаточной гибкостью и адаптивностью и может быть использована для поддержки принятия решений на других предприятиях.
Апробация результатов исследования. Основные положения работы были представлены на Всероссийской научно-практической конференции «Современный финансовый рынок РФ» (Пермь, апрель 2005 и апрель 2006), III Межрегиональной научно-практической конференции «Повышение функциональной роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности. Управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях» (Уфа, февраль 2006), IV Межрегиональной научио-практической конференции «Банки. Процессы. Стандарты. Качество» (Уфа, март 2007). Результаты исследования многократно докладывались и обсуждались на семинаре «Конструктивные методы исследования динамических моделей» кафедры информационных систем и математических методов в экономике ПГУ.
Основные результаты исследования внедрены в 2005-2007 гг. в Национальном банке Республики Башкортостан Банка России-1 (НБ РБ) в составе системы «Организация и управление деятельностью территориального учреждения Банка России» (свидетельство Роспатента о регистрации программы №2009611582 [74]). В рамках указанного проекта автор выступал в качестве руководителя группы разработки от Системного интегратора - компании «ПРОГНОЗ».
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 7. работ (в соавторстве — 2) общим объемом 2 п.л., имеется 1 авторское свидетельство.
Объем и структура диссертации. Работа изложена на 141 странице машинописного текста, состоит из введения, трех глав, заключения. Работа иллюстрирована 10 таблицами, 20 рисунками. Библиографический список содержит 135 наименований литературных источников, в том числе 114 отечественных, 21 зарубежных.