В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить ценность, разделяемую в каждой из этих компаний? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания. «Фокус» в случае с изученными компаниями состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к компании как ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»? Почему этот вопрос бизнес-идеологии можно считать особенно важным? Потому что о том, что требует самого серьезного осмысления (“Ради чего мы собрались в этой компании?”), предлагается не думать как о само собой разумеющемся (“Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!”). Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза “не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей”, который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются прямо противоположного подхода: “Не важно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и “красивыми”.
Конкурирующие искушения
Следует отметить, что в России искушение менеджментом пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению «правильным» менеджментом. Ведь до сих пор «правильный» менеджмент доминирует в сознании большинства российских управленцев. Исторически так сложилось, что это, как правило, технократическое сознание. Поэтому подход «если каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система будет работать правильно, т.е. эффективно» импонирует многим руководителям, помогая свести сложность задачи управления к набору достаточно простых и понятных подзадач. Альтернативный подход можно описать так: «цель создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии с которой и выстраивается каждый элемент системы управления, а также логика и последовательность управленческих задач».
|
|
Тем не менее, то, что необходимо создавать именно выдающуюся компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент “Сначала создайте нормальную, правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся компанию” требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских компаний.
С одной стороны, надо быть реалистами: да, большинство российских компаний всё ещё нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое состояние. И “прыжок из феодализма в коммунизм” для таких компаний выглядит как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании выдающейся: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной.
|
|
В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения правильной компании закладываются некоторые нормативные представления о том, какой должна быть компания. Индивидуальные особенности данной конкретной компании рассматриваются при этом как “отягчающие обстоятельства”, которые надо, тем не менее, так встроить в общую систему, чтобы не вызвать в ней нарушений и противоречий.
В основу построения выдающейся компании закладываются вырабатываемые специально для нее представления (“концепция ежа”) о том, какой должна стать именно эта компания. При этом подход к нормативным моделям и управленческим технологиям может быть описан в рамках подхода выдающихся компаний к технологиям: они не пытаются “угнаться за прогрессом”, но становятся пионерами во внедрении тщательно выбранных технологий, согласующихся с их “концепцией ежа”. Следует отметить, что и правильные, и выдающиеся компании в России являются прежде всего конструктивной альтернативой преобладающим пока что “неправильным” и посредственным компаниям.В целом же обозначенные особенности управления компаниями, достигшими выдающихся результатов, хорошо укладываются в рамки предпринимательской модели бизнеса.
В заключение зададимся вопросом, кто же поддастся на искушение и попробует на практике реализовать модель управления Коллинза. Потенциально это два целевых сегмента: 1. собственники компаний и 2. руководители компаний предпринимательского типа. Можно предположить, что для большинства собственников труднодостижимость и рискованность реализации модели Коллинза “возьмут верх” над ее привлекательностью с точки зрения выдающихся финансовых результатов. Да и ждать этих результатов надо по российским меркам слишком долго.
|
|
Что же касается директоров (часто и собственников) активно развивающихся компаний предпринимательского типа, то многие из них фактически пошли по “пути компаний Коллинза” еще до появления книги Коллинза. И термин “искушение” здесь не совсем уместен. Получается, что тем, кто не готов принять идеи менеджмента пятого уровня книга Коллинза не поможет, а те, кто готов эти идеи воспринять –реализовали бы их на практике и без книги Коллинза? Наверное. Тем не менее роль книги Коллинза для них достаточно велика:
- моральная и концептуальная поддержка в построении выдающейся компании,
- дополнительный толчок к более амбициозному, последовательному и решительному движению по пути построения выдающейся компании
- появление “общего языка общения” для выдающихся менеджеров и распространение идей менеджмента пятого уровня в российской бизнес-среде.