Семинар «Разработка управленческих решений»
Вопросы.
1. Чем отличаются запрограммированные решения от незапрограммированных? Приведите примеры каждого типа решений.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ
- выбор, путь к которому ведет конкретная последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ
- выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
2. Чем отличаются рискованные решения от сомнительных? Приведите примеры каждого типа решений.
Импульсивные (сомнительные) решения — это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока». Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
3. Назовите основные этапы принятия решений согласно классической модели.
Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:
1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных
и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно
сформулированы и определены.
2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.
3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив
выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.
4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.
Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.
Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.
4. Дайте определение следующим понятиям: обострение обязательств, организационная политика, интуитивное принятие решений, интерактивная группа, номинальная группа, групповое мышление, помощник группы.
Проанализируйте следующие ситуации.
1. Что происходит в организации когда запрограммированное решение неожиданно становится незапрограммированным? Приведите пример подобной ситуации.
2. Какие из приведенных ниже решений рискованные, какие – несомненные, а какие - сомнительные? Объясните почему.
(а) Организация нанимает новых работников.
(б) Предприятие решает производить новый сорт товара, с применением новых, ранее не используемых технологий.
(в) Предприятие сокращает штат, не касаясь производимого товара или услуги.
3. Применимо к каким отраслям промышленности классическая модель принятия решений наиболее эффективна? Где можно добиться наибольшего эффекта применяя поведенческую модель?
Поведенческая модель. В отличие от классической, поведенческая модель имеет следующие основные характеристики:
лицо, принимающее решение, не имеет полной информации о ситуации принятия решения
лицо, принимающее решение, не имеет полной информации о всех возможных альтернатив
лицо, принимающее решение, не способна или не склонна (или и то, и другое) предусмотреть последствия реализации каждой возможной альтернативы.
Учитывая эти характеристики Саймон сформулировал два ключевых понятия поведенческой модели:
1) понятие "ограниченной рациональности", которое означает, что люди могут только пытаться принять рациональное решение, но их рациональность будет ограниченной (теоретически всегда существует решение лучше принято)
2) понятие "достижение удовлетворенности". Поскольку достичь "полной рациональности" невозможно, менеджеры хотят чтобы их "страх" относительно принятия не лучшего решения пересилил стремление достичь оптимального решения. Именно такое состояние (тот момент, когда принимается решение) Саймон охарактеризовал как "достижение удовлетворенности", понимая под этим выбор из достаточно хорошим при данных условиях.
Стремление менеджеров "достичь удовлетворенности" может быть обусловлено несколькими причинами:
- они могут просто не хотеть игнорировать собственные интересы, то есть продолжать поиск новых альтернатив, когда уже идентифицированы несколько приемлемых
- они могут быть не способными взвесить и оценить большое количество альтернатив
- возможно также вмешательства в процесс принятия решений личных, субъективных факторов.
Вышеназванные параметры играют важную роль в процессе принятия решений.
Иррациональная модель базируется на предположении, что лица, принимающие решения в большинстве иррациональные в этом процессе. Этот подход утверждает, что решение принимается еще до того, как исследуются альтернативы.
Используется такая модель чаще всего в случаях, касающихся принципиально новых, сложно решаемых и чрезвычайных решений, а также тогда, когда менеджер или группа менеджеров имеет достаточно власти для принятия решения.
4. Каким образом групповое принятие решений может улучшить (ухудшить) их качество?
Группа принимаетболее рискованные решения, чем отдельные члены группы. Вероятно, развивается определенный тип группового мышления, при котором группа ощущает себя неуязвимой.
5. Вспомните недавние семинары, где проходила работа в группах. Какие недостатки группового принятия решений вы заметили на этих занятиях?