VIII. Определение миссии фирмы

VII. Общая характеристика процесса с.п.и.у.

Процесс с.п.и.у. – это логическая последовательность их этапов, включающая совокупность процедур, которые видно на рис.5

 

 

По своему характеру совокупность процедур с.п.и.у. можно объединить в две группы:

1. Стратегическое проектирование (определяет миссии, определяет стратегическое положение, установление целей, планирование, реализации стратегий)
2. Стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ О и Т, а так же анализ S и W сторон компании)

Следует отметить: последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла компании, от наличия предыдущего с. плана, но в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл.

Блок 7 выполняет функцию обратной связи, которая отслеживает возможные сбои в подготовке и реализации стратегии.

 

VIII. Определение миссии фирмы

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Миссия компании в наиболее общем виде показывает сферу деятельности предприятия. Миссия характеризует потребителей фирмы, их нужды и потребности, которые фирма призвана удовлетворять, а так же продукцию, которую она предлагает на рынке. Иными словами миссия в общем виде формирует кредо фирмы или философию бизнеса.

Четко сформированная миссия определяет основные направления деятельности, устанавливает определенные «правила игры», позволяет менеджеру и персоналу фирмы руководствоваться конкретными критериями при разработке стратегии, при принятии управленческих решений и осуществлению текущей деятельности.

Уже на стадии формирования миссии, фирма определяет свои отличительные особенности и позицию среди конкурентов.

При определении миссии особое значение имеет формулировка целей не в терминах характеристик реальной продукции, а в терминах ориентированных на потребителей и их нужды.

 

Компания	Продуктовая формулировка миссии	Потребительская формулировка миссии
Levi Strauss	«Мы производим джинсы»	«Мы предлагаем комфорт, стиль и долговечность повседневной одежды»
Xerox	«Мы выпускаем копировальную технику»	«Мы автоматизируем вам офис» (95 г.) «Распространение знаний с помощью документов» (2000 г.)
Kodak	«Мы производим фотоаппараты, фотокамеры, кино- и фотопленку»	«Мы помогаем сохранить замечательные воспоминания»
Revlon cosmetics	«На заводе мы производим лекарство, а в аптеках мы продаем надежду»

 

Чтобы корректно сформулировать миссию компании необходимом определить:

1. Общие ценности и принципы
2. Потребности которые удовлетворяет товар или услуга
3. Рынки на которые следует ориентироваться

(При формулировке миссии необходимом так же учитывать интересы работников предприятия)

Таким образом определение миссии фирмы должно включать:

(широкий подход)

1. Краткое описание истории фирмы для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, отличительных особенностей.
2. Определение области деятельности в рыночных терминах (см. таб.1)
3. Исходные ценности экономического характера (отказ от некоторых видов деятельности, уровень минимальной отдачи на инвестиции и т.д.) и не экономического характера (мораль и этика в отношении с клиентами, конкурентами и контрагентами), которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, которые должны учитываться при планировании.
4. Главные средства, при помощи которых фирма может достичь желаемого положения

 

Значение миссии.

Формирование миссии способствует решению следующих проблем управления:

1. Миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним SW сторон организации и ее конкурентов, О и Т, что повышает обоснованность принимаемых с. решений.
2. В случае больших по размеру или географически разбросанных компаний, миссия способствует интеграции обособленных единиц организации в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимоотношению руководителей и подчиненных на различных уровнях.
3. Хорошо сформулированная миссия способсвует процветанию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров акционеров и инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба фирмы

 

IX. Содержание стратегического анализа (система)

С. анализ осуществляется с целью осуществления факторов, которые должны быть учтены при формулировке конкретных целей и выборе стратегий фирмы.

«Задача с. анализа заключается в содержательном и формализванном описании объекта исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом»

Система с. анализа достаточно сложна. Она включает несколько вхаимосвязанных процедур.

 

 

Используемые для анализа методы можно разделить на 2 группы:

1. Методы исследования отдельных элементов компании и ее окружения, например, конкуренции, потребителей, потенциала компании и др.
2. Методы позволяющие объединить результаты исследования отдельных элементов, например: оценка S и W сторон, О и Т и т. д.

 

 

Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия

Цели внешнего анализа:

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить О и Т, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа.

Под «О» понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привезти к повышению объема производства и прибыли. Таким «О» для предприятия является, например: рост дохода населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

«Т» – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу «Т» можно отнести: снижение покупательской способности населения, неблагоприятные демографические изменения, и т.д.

Внешний анализ направлен на выявление реальных О и Т связанных с изменением внешней среды предприятия.

 

Факторы внешней среды.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы протекающие в рамках компании выделяют 2 группы внешних факторов:

1. Макросреда – группа факторов «отдаленного» водействия и включает в себя «общие» факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочные решения.

К факторам макросреды относят:

• Политические факторы: государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и т.д.
• Экономические факторы: экономическая система, состояние экономики и конъюнктуры рынка, экономическое и налоговое законодательство, государственная политика во внешней торговле и т.д.
• Демографические факторы: численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов, доходы отдельных социальных групп
• Научно-технические факторы: научно-технические открытия, изменения технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.
• Культурно-исторические факторы: установки, жизненные ценности и традиции, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.
• Природно-экологические факторы: климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила.
1. Микросреда, к которой относятся факторы непосредственного влияния (ближнего окружения) или отраслевые факторы:

!!!СХЕМА!!!

К микросреде относятся факторы прямого воздействия, т.е. факторы непосредственно влияющие на деятельность предприятия.

К этим факторам следует отнести: поставщиков всех видов ресурсов, потребителей, посредников с обоих сторон, конкурентов и контактные аудитории (финансовые институты, СМИ, общественность, органы местной власти, гос. управления и др. т.е. все те с кем фирма контактирует в процессе своей текущей деятельности)

Внешняя среда характеризуется 3-мя аспектами:

1. Сложностью;
2. Подвижностью;
3. Неопределенностью.

Под сложностью внешней среды понимают число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так уровень вариативности каждого фактора.

Чем больше количество и вариативность факторов, тем более сложными являются условия внешней среды.

Подвижность среды это скорость с которой происходят изменения в окружении фирмы. Подвижность среды различна для различных фирм, а так же у подразделений одной и той же фирмы.

Наиболее подвижна внешняя среда для фирм занятых в электронной промышленности, информатике и технологиях, производстве компьютеров и др.

Внутри фирмы с высокой подвижностью среды сталкиваются подразделения связанные с разработкой новой продукции, маркетингом и сбытом.

Неопределенность внешней среды – определяют количеством и точностью информации, которой располагает предприятие.

Чем неопределенней внешнее окружение, тем сложней принимать эффективные решения.

 

XI. PEST-анализ макросреды предприятия

Общие положения:

P – политическое, E – экономическое, S – социологическое, T – техническое и технолоческое.

Состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия

Выделяют 4 группы факторов наиболее существенных для стратегии предприятия:

1. Политико-правовые факторы (P)
2. Экономические (E)
3. Социокультурные (S)
4. Технологические (T)

 

Анализ отмеченных факторов получил название – PEST-анализ.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по 4 узловым направлениям и выявление тенденций и событий неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых с. решений.

 

Политика	P	Экономика	E
Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли, включаю долю государственной собственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты, ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсы
Соц.	S	Технологии	T
Демографические изменения Изменения структуры доходов Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность населения	Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления, освоение новых технологий) Новые патенты

 

 

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает притворять в жизнь свою политику.

Анализ Е-аспекта внешней среды позволяет понять – как на уровне государства формируются и распадаются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение S-компонента внешней среды – направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений как – отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и т.д.

Анализ Т-компонента позволяет предвидеть возможности связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроится на производство и реализацию технологии перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

 

Порядок проведения PEST-анализа

 

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывают перечень внешних стратегических факторов имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивает значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее), до 0 (незначительное событие). Сумма веса должна быть равна 1, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале: 5 – сильное воздействие, серьезная опасность; 1 – отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяют взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Эта суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Пример: результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример)

 

 

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности: Благоприятная демографическая ситуация Развитие розничной сети Государственная поддержка малого бизнеса Экономическая стабилизация Угрозы: Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Новые технологии Снижение активности потребителей	0.05 0.1 0.20 0.15   0.15 0.10 0.15 0.10		0.20 0.20 1.00 0.15   0.60 0.40 0.30 0.20
Суммарная оценка	1.00		3.05

 

В данном случае 3.05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Анализ внешней среды проводится посредствам рассмотрения ее факторов и оценки степени их влияния на деятельность фирмы. При этом по факторам макросреды осуществлять мониторинг, т.е. отслеживать их состояние и тенденции изменений.

 

Таблица. Матрица анализа факторов внешней среды.

 

Фактор	Состояние фактора	Тенденции развития	Оценка влияния на деятельность предприятия
Положительная (+)	Отрицательная (-)
Курс $	27,7

 

XII. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

 

Цель и содержание отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позволяет понять структуру динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами, услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения, потребления определенных товаров, услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. Изучение рыночных тенденций, включающая исследование конъюнктуры, объем продаж и емкости рынка товара данной фирмы нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведение потребителей (их структура, процесс принятия решения о покупке, факторов на него влияющих). Все это определяет экономическую характеристику отраслевого окружения:
2. Оценка степени конкуренции
3. Выявление движущих сил конкуренции
4. Определение ключевых фактов успеха
5. Заключение о степени привлекательности отрасли

 

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения – для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели – размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы роста рынка (%) и стадия жизненного цикла в отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; количество потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед»-интеграция с потребителем продукции, «назад»-интеграция с поставщиками сырья)); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);отраслевая капиталоемкость; средняя отраслевая прибыль.

Пример. Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

1. Размеры рынка – валовый объем 4 млн. т.
2. Темпы прироста размеров рынка – 2-3% в год
3. Стадия жизненного цикла отрасли – зрелость
4. Число конкурентов – около 30 компаний
5. Доля компании на рынке – от 3 до 21%
6. Потребители – около 2000, большинство химические предприятия
7. Степень вертикальной интеграции – смешанная; 5 их 10 крупнейших компаний интегрированы назад; а прочие занимаются только обработкой
8. Технологии, продуктовые инновации – производственная технология изменяется медленно; наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции (1-2 химических продукта в год, на который приходится весь объем производства)
9. Характеристика продукции – высокая степень стандартизации, покупатели е видят большой разницы между марками разных производителей
10. Экономия на масштабах производства -???, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий сырья.
11. Кривая опыта не является ключевым фактором отрасли
12. Прибыльность – примерно на среднем уровне, сильно зависит от спроса

 

2) Оценка степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая по портеру определяется пятью силами (факторами) конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий

2. Конкуренция со стороны товаров заменителей и конкурентоспособных товаров, услуг (цена, количество, престижность)

3. Угроза появления новых конкурентов

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков

5. Экономические возможности, торговые способности покупателей

Чем выше воздействие перечисляемых факторов, тем более ограниченнее становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности в отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения долевой активности предприятия. В долгосрочной перспективе отдельные их них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из 5 факторов конкуренции в отрасли доминирует как правило 1 фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции предоставлена на рисунке.

 

 

 

Товары-заменители – конкурентное давление возникает в результате попыток фирм не входящих в отрасль предложить товары-заменители. Возможные действия – проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму; для получения конкурентных преимуществ.

Покупатели – конкурентное давление из-за контроля за условиями сделок. Действия - прямая интеграция, дифференциация продукции.

Поставщики – Конкурентное давление возникает из-за контроля за условиями сделок. Возможные действия – обратная интеграция.

Потенциальные конкуренты – возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия – приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта (его компонента); ограничение доступа к источникам сырья.

 

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции – совокупность наступательных, оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, защита своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

А) Конкурентная борьба осуществляется с более или менее с постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. Соперники формируют и потсоянно пересматривают свои стратегии.

Б) Стратегии отличаются большим разнообразием

В) Каждое предприятие выбирает такую стратегию, которую трудно скопировать или расстроить.

Г) Дейстаия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса и предложений товаров.

Конкуренция соперников имеет разные формы и проходит с различной степенью интенсивности.

Интенсивность зависит от следующих факторов:

Число предприятий и их размеры, специфика продукции; характер спроса и перспектива развития отрасли; наличие барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции соперников приводит к понижению прибыльности отрасли, т.к. увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции, пр.

1. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора в конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен при которм покупатели переориентируются на товары-заменители. Это необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли – зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. У ним относят:

· Приверженность покупателей к торговой марке

· Контроль над клиентами сбыта

· Экономия на масштабе производства

· Переходные затраты/одноразовые затраты, связанные например со сменой поставщика

· Политика правительства направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

1. Экономические возможности поставщиков – реальная рыночная сила в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса, сильно влияет на качество продукта. Могут влиять на отрасль пользуясь своей возможностью повышать цены или понижать качество поставляемых товаров, услуг.

Влияние поставщиков велико если:

· Доминирует несколько предприятий поставщиков

· Концентрация в отрасли поставщики выше чем отрасли потребители

· Продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки

· От предприятий поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель

1. Экономические возможности покупателей определяются их возможностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико если:

· Отрасль предоставляющая товара на рынок состоит из большого числа некрупных продавцов;

· Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве

· Продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки.

Покупатели имеет возможность прямой интеграции в отрасль и налаживание собственного производства товара

 

 

Движущие силы конкуренции

Основные экономические показатели и структура отрасли описывает ее текущее состояние, но не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют интенсивность отраслевых изменений и направление. Анализ отраслевых движущихся сил состоит из 2 этапов:

• Идентификация движущих сил
• Исследование влияния отраслевых сил на изменение отраслевых экономических показателей

Наиболее общие ДС:

• Изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (ЖЦТ)
• Изменение в составе покупателей и способов использования продукта
• Продуктовые и технологические инновации
• Вхождение и выход из отрасли крупных компаний
• Распространение ноу-хау
• Усиление глобализации отрасли
• Изменение в удельных затратах и эффективности
• Снижение или возрастание неопределенности или риска

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число для отдельной отрасли не должно превышать 4.

 

 

Определение ключевых факторов успеха

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз КФУ отрасли.

КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия. В таблице приведены КФУ отдельных отраслей.

 

 

Отрасль	КФУ
Нефтегазовая   Фармацевтическая     Пищевая	Местоположение источника сырья, коммуникации   Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть   Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть

 

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли. Затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными КФУ конкуренции.

 

 

Анализ внутренней среды

XIII. Общая характеристика анализа внутренней среды организации

При разработке стратегии предприятия??? должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо использовать те внутренние переменные которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанных с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды фирмы может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота анализа, его качество, конечная эффективность.

Анализ внутренней среды должен включать:

• Оценку действующих стратегий
• Оценку потенциала фирмы
• Анализ хозяйственного портфеля фирмы
• Выявление сильных и слабых сторон и преодоление опасностей и угроз внешней среды

Принципы внутреннего анализа

• Системность – рассмотрение предприятия, как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений)
• Комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей
• Сопоставимость – требует проведения анализа всех внутренних переменных в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм
• Уникальность или специфические цели предприятия

 

Оценка действующих стратегий

Для работающей фирмы анализ действующих стратегий должен показать насколько они эффективны для сложившейся рыночной ситуации. Для анализа могут быть использованы следующие показатели:

1. Результативность организации – степень достижения поставленных перед ней целей
2. Экономичность – степень использования ресурсов
3. Прибыльность – соотношение между доходами и издержками
4. Продуктивность – уровень рентабельности производства
5. Изменение доли рынка и др. показатели

 

Анализ потенциала фирмы

Анализ потенциала фирмы осуществляется для изучения факторов влияющих на ее деятельность. Метод который используют для диагностики состояния фирмы называют управленческим обследованием.

Управленческое обследование – методичная оценка функциональных подразделений фирмы с целью выявления ее стратегических слабых и сильных сторон. Управленческое обследование включает основные функциональные подразделения фирмы: финансы, маркетинг, производство, персонал, исследование и разработки, менеджмент. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации (конкурентный профиль).

Каждый из показателей оценивается по 5-бальной шкале: 1 – положение очень слабое; 2 – положение слабое; 3 – нейтральное; 4 – сильное; 5 – очень сильное.

Таблица. Анализ сильных и слабых сторон фирмы по сравнению основных конкурентов.

Основные конкуренты – те, которые имеют близкие позиции на рынке и схожие конкурентные возможности.

 

Внутренние ресурсы	Оцениваемая фирма	Конкурент
1.Финансы 1.1. Финансовое состояние 1.2. Возможности увеличения капитала 1.3. Состояние наличности
	4,6	4,3	4,3	4,0
2.Маркетинг 2.1. Доля рынка 2.2. Образ марки, фирмы 2.3.Уровень обслуживания потребителей 2.4. Реклама и продвижение 2.5. Уровень цен
	4,4	4,6	4,0	4,0
3. Производство 3.1. Производственная мощность 3.2. Доступность, обеспеченность ресурсами 3.3. Качество продукции 3.4. Уровень затрат 3.5. Уровень организации производства
	4,4	4,6	4,2	3,8
4. Персонал 4.1. Численность занятых 4.2. Уровень квалификации 4.3. Высшее руководство 4.4. Вознаграждение за труд
	4,2	4,2	3,5	4,2
5. Исследование и разработки 5.1 Интенсивность 5.2. Новизна 5.3. Использование информационных технологий
	5,0	4,7	4,3	4,3
6. Менеджмент 6.1. Предпринимательская культура и философия менеджмента 6.2. Стиль руководства 6.3. Методы принятия и контроля решений 6.4. Квалификация менеджеров 6.5. Мотивация сотрудников
	4,2	4,4	4,0	4,0

 

Набор конкретных показателей оценки деятельности каждого функционального подразделения может меняться. Например существует множество методик оценки финансового состояния предприятия. Однако в целом такая логика проведения анализа позволяет на качественном уровне провести квалифицированную оценку и определить профиль фирмы относительно ее конкурентов.

 

 

 

Анализ портфеля товаров фирмы

Матрица БКГ

 

Данный вид стратегического анализа используется для оценки позиций предприятия на рынке в отношении имеющейся товарной номенклатуры и существующих видов деятельности. Анализ позволяет выявить стратегические окна в хозяйственном портфеле фирмы и дать стратегические рекомендации для деятельности предприятия. Для анализа могут быть использованы различные методы, например: матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица «Дженерал Электрик-Мак Панси»

 

 

 

В матрице БКГ параметр привлекательности выражен показателями темпа роста рынка (темпы роста объема спроса), а параметр конкурентности выражен показателем доля рынка относительно ведущего конкурента. Матрица-квадрат, расположенный на 2 осях: по вертикали темпы роста рынка, которые могут быть оценены по темпам роста национального дохода, темпами роста отрасли, к которым принадлежит предприятие, по??? средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует компания: по горизонтальной оси определяет долю. Рынка по сравнению с лолей ведущего конкурента.

Единица на оси указывает, что доля рынка фирмы равна доли ведущего конкурента. Если данное отношение >1, то оценка считается высокой, если <1, то оценка низкая. Данный метод позволяет распределить товарный портфель фирмы внутри матрицы по различным стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ)

СЗХ – отдельный сегмент внешней среды, на который фирма имеет или хочет получить выход. СЗХ может характеризоваться определенным видом продукции, определенной технологией, определенным географическим регионом и т.д. Например: банк может выделить следующие СЗХ: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование и обслуживание физических лиц, операции с иностранной валютой, кредитование крупных клиентов, кредитование предприятий агропромышленного комплекса и т.д.

Количество СЗХ может быть различным. В данной матрице выделены 4 типа СЗХ:

1. «Дойные коровы» - СЗХ характеризующая высокой рыночной долей в стабильной или стареющей отрасли, о чем свидетельствуют низкие темпы роста (до 10%). Эта СЗХ занимает стабильное положение и приносит большие доходы чем ей необходимо для поддержания своего развития. Полученный