«Что значит золото и серебро в сравнении со временем, когда одной минуты нельзя купить за все золото мира, и когда малейшее мгновение стоит вечности?» – вопрошал Иоанн Златоуст еще на заре цивилизации, но и тогда уже сетовал, что люди не умеют ценить самую драгоценную в мире вещь.
Проблема дефицита времени часто возникает вовсе не от того, что в сутках только 24 часа, а от неумения эти часы рационально распределить. Человек, умеющий эффективно распоряжаться своим временем, всегда более успешен, большего добьется в жизни и в конечном итоге сможет полнее реализовать себя.
Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.
ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ
Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие:
· Нагромождение работ.
Такая проблема возникает, когда руководитель стремится делать всю работу сам и часто за выполнением мелких и незначительных дел не успевает заняться наиболее важными. Это говорит о том, что он не имеет представления о степени важности работ, не занимается установкой приоритетов и разбивкой задач на более и менее значимые.
Помочь в этом случае может анализ и постоянное сопоставление данной, конкретной работы, которую необходимо выполнить, с конечными, стратегическими целями организации. Такое сопоставление наглядно покажет, какие задачи связаны с решением ключевых вопросов и поэтому должны быть выполнены только руководителем, а какие не имеют глобального значения и могут быть поручены другим сотрудникам организации[3].
· Неэффективный информационный обмен.
Если система коммуникаций на предприятии продумана плохо, руководителю приходится тратить дополнительное время на получение необходимой информации. Плохо продуманная система коммуникаций всегда отрицательно сказывается на качестве и своевременности выполнения работ.
Руководителям организаций, в которых существует подобная проблема, необходимо пересмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и более четко определить, с какими именно блоками информации должно работать каждое конкретное подразделение фирмы.
· Слабая мотивация труда.
На предприятиях, где высшее руководство не заботится о создании системы стимулирования труда, как правило, традиционно низкая производительность. Менеджеры среднего и низового уровней не стремятся сделать свою работу эффективной, работают с прохладцей, что в результате порождает несвоевременное выполнение производственных заданий и хроническую нехватку времени.
Выходом из этой ситуации будет разработка мероприятий, направленных на усиление мотивации у сотрудников предприятия, с учетом того, что мотивом для повышения эффективности труда может быть не только материальное поощрение, но и перспективы карьерного роста.
ВНУТРЕННИЕ ПРИЧИНЫ
Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие:
· Постоянная спешка.
Иногда руководителям кажется, что чем чаще они будут демонстрировать нехватку времени, тем значимее будет выглядеть их персона в глазах подчиненных. Но на самом деле это самообман, и в современных организациях, где основная часть работников имеет достаточно высокий уровень образования, такая тактика давно уже не проходит.
Руководитель, постоянно спешащий и никуда не успевающий, создает у своих подчиненных нервозность, заставляя и их в свою очередь спешить, что в результате может привести к ошибкам в работе и негативно сказаться на общих результатах деятельности предприятия.
«Поспешай медленно» – гласит народная мудрость. Заранее продумав распределение дел в течение рабочего дня, менеджер избавит себя от необходимости брать работу на дом и, сделав свой график более сбалансированным, сможет одинаково полноценно отдыхать и трудиться.[4] Кроме того, само восприятие образа такого руководителя у подчиненных будет скорее всего отрицательным, и в глазах сотрудников он будет выглядеть не как человек, несущий непосильную ношу срочных и неотложных дел, а как человек, не умеющий организовать свое время.
· Постоянные доработки дома.
Эта проблема тесно связана с предыдущей, поскольку все время спеша и не успевая ничего сделать на работе, руководитель вынужден доделывать свои дела в нерабочее время. Постоянно действуя в таком режиме, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и в конечном итоге ведет к упадку здоровья.
· Суетливость.
Эта черта во многом обусловлена характером и особенностями темперамента человека, ему часто бывает трудно бороться с самим собой. Но когда руководитель ясно видит, что какие-то его личностные качества отрицательно сказываются на результатах работы, он должен сознавать, что если хочет быть успешным в своем бизнесе, то необходимо от таких качеств избавиться.
Кроме того, суетливость может быть вызвана неумением организовать свой день, когда плохо спланированная последовательность дел заставляет метаться от одного к другому и в результате в конце рабочего дня у руководителя остается ощущение, что не сделано ничего.
· Бесплановость работы.
Человек, привыкший все делать спонтанно, решать проблемы по мере их возникновения, не думая о том, что многие из них можно было бы предотвратить, не видит необходимости в планировании своих действий. Придерживаясь таких принципов в личной жизни, он переносит их и на общий стиль жизни своей организации.
Постоянный дефицит времени неизбежно будет являться неотъемлемой частью подобного поведения. Ведь, не желая продумывать свои действия хотя бы на несколько шагов вперед, руководитель не сможет предвидеть и того, сколько времени понадобится для решения очередной возникшей проблемы или для выполнения очередной неотложной задачи.
Неслучайно планирование выделяется как одна из основных функций управленческой деятельности.[5] Только планомерное выполнение текущих работ, постановка целей и определение необходимых для их достижения средств и ресурсов, в том числе и временных, позволят эффективно управлять жизнью организации и добиться успеха в бизнесе.
· Нежелание видеть проблему.
Иногда менеджер не воспринимает постоянную нехватку времени как результат своей неорганизованности, а склонен думать, что все дело в том, что сейчас у него накопилось слишком много дел, но через некоторое время поток неотложных дел схлынет, и он снова будет все успевать.
Не усматривая в существующем положении проблемы, менеджер не будет пытаться решить ее, что в конечном итоге грозит завести его во временной цейтнот. Чтобы не доводить дело до крайности, необходимо периодически проводить анализ своего рабочего дня, сопоставляя запланированные работы по их значимости для конечных результатов деятельности фирмы, а также контролируя затраты времени на выполнение этих работ.
Инвентаризация времени.
Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.[6] Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:
1. Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);
2. спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);
3. большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);
4. несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);
5. работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);
6. постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);
7. работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);
8. непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);
9. уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления).
После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.
Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.
Поглотители» времени.
Хронофаг – один из популярных терминов тайм-менеджмента. Хронос – время, фаг – поглощать, пожирать. Поэтому наряду с хронофагами, вы встретите термины «поглотитель времени», «пожиратель времени».
Поглотители времени — это любые факторы, которые приводят к нецелевому использованию времени. В свою очередь под целевым использованием принято понимать время, потраченное на достижение поставленных целей. Поэтому хронофаг съедает не только ваше время, но и ваши силы, возможности и цели.
Теперь вы понимаете, как важно не только обнаружить поглотители времени, но и активно им противостоять. В этой статье поговорим о том, как узнать хронофаг в лицо и дать ему достойный ответ. Тем самым избавимся от лишних трат времени и приблизимся к поставленным целям.
Откуда берутся поглотители времени — хронофаги?
Чаще всего поглотители времени – дело наших собственных рук. Это и хорошо, и плохо. Плохо — потому что время «пожирается», а хорошо то, что такие хронофаги мы сами можем устранить. Итак, какие они – хронофаги?
Контролируемые и неконтролируемые поглотители времени:
· Контролируемые хронофаги. Например, время на утренние сборы. Согласитесь, что если вам нужно выйти из дома через 15 минут, то вам хватит именно 15 минут, чтобы собраться. Если вы планируете выйти через час, то потратите на сборы ровно час и ни минутой меньше. Сокращайте время на сборы, это дополнительный источник свободного времени для большинства из нас.
· Неконтролируемые хронофаги. Автомобильные пробки, сама по себе дорога, ожидания в очередях, приемных и т.д. Чем больше людей вовлечено в дело, тем чаще появляются неконтролируемые хронофаги. Наверняка вам приходилось ждать кого-то, кто опаздывал на встречу с вами. К сожалению, культура обращения со временем в нашем обществе еще не сформирована.
Прогнозируемые и непрогнозируемые поглотители времени:
· Прогнозируемые: вы точно знаете, что на вашем пути будет пробка, которая займет 2 часа. Или: вы знаете, что в приемной вам придется ждать приглашения не меньше 15 минут. Важно знать, сколько именно времени съест у вас хронофаг, чтобы подготовиться к его атаке и эффективно с ним справиться. Прогнозируемые хронофаги удобны тем, что вы можете эффективно использовать их для самых разных целей: от самообразования до релаксации.
· Непрогнозируемые: у вас сломался автомобиль. Вы не знаете, сколько времени придется ждать эвакуатор. Или: вы приехали в приемную и узнали, что руководитель экстренно выехал на объект. С непрогнозируемыми хронофагами лучше бороться одним способом, выбранным заранее. Самый универсальный – электронная книга. Вы можете просто возить ее с собой и при встрече с поглотителем времени использовать книгу в качестве ответного оружия.
Индивидуальные хронофаги обусловлены особенностями характера, привычными стереотипами организации времени. Кто-то долго «раскачивается» и теряет время еще до выполнения задач. Кто-то не может принять решение из-за сомнений и страха ошибиться, при этом теряет массу времени, чтобы перепроверить себя. Кто-то привык делать 5-10-20… перекуров в день, плюс чаепития, плюс разговоры с коллегами. Это те поглотители времени, которые созданы вами самими. Вы даже не представляете себе, что вы теряете при этом! Увы, не только время. Есть один плюс – эти хронофаги контролируемые, и усилием воли вы можете их победить.
Как выявить поглотители времени? Есть простой и эффективный способ – хронометраж. Это отслеживание на что и сколько времени вы тратите в своей жизни ежедневно. При проведении хронометража вы фиксируете свои действия каждые 10-15 минут и получаете наглядную картину временных затрат. Рекомендуем использовать мобильный хронометраж, этот способ очень удобен и информативен.
Поглотители времени в современном мире.
Большинство из нас встречаются с хронофагами ежедневно[7]. Ниже – основные поглотители времени, которые наносят наибольший ущерб современному человеку:
1. Дорога. Любая дорога, независимо от пробок относится к поглотителям времени. Пробки лишь усиливают пожирающий эффект этого фактора. Самые эффективные способы борьбы с дорожным хронофагом – аудиокниги (если вы за рулем), электронные книги – если вы пассажир. Есть и другие варианты: мозговой штурм – обдумывание нового проекта, составление списка дел. Держите под рукой ручку и блокнот, а лучше – диктофон. Также можно потратить время в дороге на отдых: релаксирующая музыка, медитация, аутотренинг. Если вы решили отдохнуть в дороге обязательно «отключитесь» от дел и проблем, разгрузите свое сознание. Тогда отдых будет полноценным, и вы успеете «зарядиться» энергией для решения ваших задач. Эффективным способом восстановления в дороге будет кратковременный сон. О технике такого сна поговорим в одной из следующих статей;
2. Средства массовой информации. В первую очередь речь идет о телевизоре. Избавьтесь от этого хронофага решительным образом. Определитесь, что именно вам интересно и смотрите любимые передачи в архивах на сайтах телекомпаний (эта возможность сейчас есть практически для всех телеканалов). Так вы сможете посмотреть передачу в удобное для вас время и без назойливой рекламы. Ну и конечно, я надеюсь, что в списке ваших любимых передач нет Дома-2 и ему подобных хронофагов-монстров;
3. Компьютерные игры. Поглотитель времени страшной силы. Вплоть до медицинских проблем, когда без помощи врача от игровой зависимости избавиться невозможно. Если вы любитель игр, лимитируйте ваше игровое время, попытайтесь взять под контроль этот злобный хронофаг;
4. Социальные сети. Миллионы людей проводят по несколько часов в сутки, общаясь в социальных сетях. Также возможны медицинские проблемы. Способы борьбы – лимитирование времени, полный отказ от сети с удалением аккаунта. Если нахождение в социальной сети не связано с вашей работой, то выберите последний вариант;
5. Форумы. Хронофаг, подобный социальным сетям. В очередной раз, открывая страничку форума, спросите себя – зачем мне это? Какую проблему я хочу решить на этом форуме? Какую пользу я получу от общения на форуме? Что плохого случится со мной, если я сейчас не зайду на форум? Какую пользу я получу, если я не буду заходить на форум? И представьте, какое количество высвобожденного времени вы сможете потратить на то, что действительно важно;
6. Веб-серфинг. Бесцельное брожение по ненужным сайтам. Тоже своего рода психологическая зависимость. Как только заметите, что в очередной раз тратите время на это занятие, задайте себе вопросы из предыдущего пункта, обязательно в той же последовательности. Сократите и ликвидируйте этот хронофаг беспощадно;
7. Перекуры. Мало того, что курение вредит вашему здоровью, оно еще и время у вас ворует. Этот поглотитель времени, безусловно, достоин звания самого вредного хронофага;
8. Перерывы в работе. Обязательно должны быть. В одной из статей рассмотрим варианты перерывов и посмотрим, какие перерывы в работе повышают ее эффективность, а какие – наоборот, снижают ее. Частые бессистемные перерывы-отвлечения – самые что ни на есть настоящие хронофаги;
9. Электронная почта. Может стать хронофагом, если не будет должным образом организована работа с ней. Если просмотр почты и ответы на письма не являются вашими основными функциональными обязанностями, то установите время для работы с почтой. Самый оптимальный вариант – утром, в начале рабочего дня, лимит — 15 минут. За это время вы успеете принять к сведению всю важную информацию, ответить на письма, требующие срочного ответа. «Длинные письма» и ответы оставьте на время с 16 до 17;
10. Телефон. Если не ждете срочных звонков, смело отключайте телефон. Это самый эффективный способ борьбы с телефонными поглотителями времени. Разделяйте рабочие и личные звонки. Просите родных и друзей звонить вам в нерабочее время.
И еще один список поглотителей времени, связанных с ошибками в организации и планировании[8]:
1. Отсутствие цели, нечеткая постановка цели, не та цель;
2. Неправильно расставленные приоритеты;
3. Привычка браться за все дела одновременно;
4. Стремление сделать слишком много за один раз. Не рассчитаете силы, будет ниже эффективность работы;
5. Отсутствие плана достижения цели;
6. Отсутствие плана на день, распорядка дня;
7. Личная неорганизованность, «заваленный» рабочий стол;
8. Неразбериха в документах, неправильное хранение информации;
9. Недостаточное разделения труда, выполнение чужой работы, неспособность сказать «нет». Научитесь делегировать полномочия и дела;
10. Информационные «дыры». Собирайте информацию по важному делу заранее и с избытком;
11. Отсутствие самодисциплины;
12. Неумение довести дело до конца, потеря интереса;
13. Неэффективные совещания;
14. Обсуждение сложных вопросов без надлежащей подготовки;
15. Привычка откладывать «на потом»;
16. Желание знать все детали, прежде чем действовать;
17. Спешка, нетерпение;
18. Отсутствие контроля за тем, что было делегировано;
19. Слишком частые поездки;
20. Личные встречи по вопросам, которые можно решить по телефону;
Таким образом, часть хронофагов нуждаются в полном уничтожении, а часть — в правильном использовании.
Постановка цели.
Постановка цели – важнейший этап в планировании, поскольку ясно сформулированная цель служит концентрации усилий на важных направлениях[9].
Масштабы целей.
Цели в менеджменте определяются периодом планирования. Если составляется план на перспективу, то и цели здесь устанавливаются наиболее общие, стратегические. В них отражаются наиболее важные, глобальные результаты, которых должна достичь фирма, чтобы выполнить свою миссию.
Цель описывает конечный результат. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если заранее не обозначены результаты, которых необходимо добиться. При планировании в первую очередь определяются стратегические цели, затем для их обеспечения разрабатываются цели на более близкие промежутки времени.
При составлении плана на период 3—5 лет цели формулируются более конкретно и многие из них имеют совершенно определенные количественные характеристики. Эти цели могут касаться повышения уровня производительности, технической оснащенности, разработки новых товаров.
Наиболее конкретными являются цели, которых необходимо достичь в пределах выполнения годового плана предприятия. В этом случае разрабатываются совершенно определенные задания для основных подразделений фирмы и устанавливаются показатели, которых необходимо достичь.
С приближением горизонта планирования к конкретному дню рамки целей сужаются. Занимаясь определением целей на тот или иной период, менеджер одновременно занимается и планированием времени, устанавливая, в какие именно временные промежутки должен быть достигнут каждый конкретный результат[10].
Характеристики цели.
Кроме четкой ориентации во времени, цели организации должны обладать и другими важными характеристиками.
Конкретность и измеримость целей.
Самый простой способ обеспечить эффективное достижение цели – представить ее так, чтобы она поддавалась количественному измерению. Это позволит создать условия для объективной оценки хода работ, а также тех мероприятий, которые предпринимаются фирмой для достижения данной цели.
Например, если одной из целей организации является достижение большей удовлетворенности своих сотрудников, то конкретным и измеримым показателем, выражающим такую цель, может быть снижение текучести кадров на 10% в год.
Пример:
Руководство фирмы может установить в качестве долгосрочной цели увеличением общей производительности на 25% за 5 лет. Тогда среднесрочной целью будет повышение производительности на 10% за 2 года. Чтобы достичь этого, устанавливаются краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация производства, более эффективное использование мощностей, разработка дополнительных способов стимулирования и т. д.
Достижимость целей.
Цели, которые руководство ставит перед организацией и ее сотрудниками, должны соответствовать имеющимся в наличии финансовым, производственным и прочим ресурсам. В противном случае организация, слишком высоко поднявшая планку, может оказаться в катастрофическом положении.
Заведомо недостижимые цели могут отрицательно повлиять и на мотивацию работников, поскольку в сознании людей вознаграждения и карьерный рост обычно связаны с решением определенных задач и достижением конкретных результатов.
Взаимно поддерживающие цели.
Крупная фирма, имеющая множество функциональных подразделений, не может ограничиться разработкой двух или трех основных направлений работы. Она должна устанавливать цели для каждого, даже самого мелкого из своих подразделений. И, чтобы организация могла работать эффективно, эти цели не должны противоречить друг другу, а напротив, должны друг друга поддерживать, чтобы достижение одной цели не мешало достижению других.
При постановке целей необходимо также учитывать их адресность, чтобы каждое из подразделений фирмы имело четкое представление, за достижение каких именно целей оно отвечает. Это позволяет эффективнее контролировать процесс выполнения поставленных задач и при возникновении каких-либо проблем быстро найти и устранить причину.
4. Планирование и план.
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования.[11] Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
· корпоративное планирование (для всей компании в целом);
· планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
· планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
· производственное;
· финансовое;
· кадровое;
· маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
· планирование ассортимента;
· планирование рекламы;
· планирование продаж.
По временному периоду:
· долгосрочное планирование - 5 лет и более;
· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
· краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
· стратегическое планирование;
· оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
· директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
· индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет.[12] Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
· "сверху вниз";
· "снизу вверх";
· "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством.[13] Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
5.Система планирования на примере ООО «LIDER»