Экспертные технологии и их использование в практике управления.

 

Экспертные технологии — неотъемлемая составная часть процесса принятия важных управленческих решений.
Профессионально принятое решение основано на правильном представлении ситуации, понимании структуры и комплексного (системного) характера ее составляющих, учете основных факторов и тенденций, определении путей эффективного достижения поставленных целей. Ситуации могут возникать простые и сложные, а решения, как в простых, так и в сложных случаях хотелось бы принимать верные, приводящие к достижению поставленных целей.

Экспертные технологии являются основными технологиями, реально используемыми в процессе управления. Управление – это процесс организации деятельности объекта управления субъектом управления для достижения поставленных целей.
Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений.
Основная цель организации и проведения экспертиз — повысить профессиональный уровень принимаемых решений за счет использования специально разработанных и проверенных на практике технологий экспертного оценивания.
Экспертные оценки являются информацией для ЛПР, необходимой при принятии взвешенных обоснованных решений, преимущественно, в сложных ситуациях принятия решений.

 

 

Основные методы экспертных оценок (метод мозгового штурма, метод «Дельфи», метод разработки сценариев и др.) и их особенности. Примеры использования экспертных методов при разработке управленческих решений.

 

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) – метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти мно­жество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.

Выделяют две формы применения метода мозговой атаки.

– обычное заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, называющие проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседание переносится на другой день;

– проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3–4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2–3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы. Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Затем составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе. У данной формы применения метода мозгового штурма можно выделить ряд достоинств:

• повышает активность участвующих за счет письменной формы изложения идей;

• исключает ожидание своей очереди в процессе выдвижения идей;

• позволяет совершенствовать представленные идеи и на основе их разрабатывать новые.

При проведении метода мозговой атаки необходимо руководствоваться следующими правилами:

– существует запрет на критику выдвигаемых идей;

– предложенные идеи оцениваются после мозговой атаки;

– среди выдвигаемых идей в первую очередь приветствуются оригинальные и необычные и идеи, высказанные экспромтом;

– вероятность появления ценных идей зависит от количества выдвигаемых идей: чем больше, тем лучше;

– предпочтения отдаются комбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям (развитие уже высказанной идеи);

– при выдвижении новых идей должна соблюдаться цепная реакция идей;

– участники мозговой атаки могут выступить несколько раз, но каждый раз должно высказываться не больше одной идеи для лучшего ее восприятия;

– высказанные идеи не имеют авторов, так как идея могла ранее мысленно принадлежать любому из участников.

 

Метод «Дельфи» – один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, сре­ди которых выбирается наилучшее. Другое его название – «Дельфийский оракул», которое он получил в Древней Греции. Данный метод был разработан О. Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с целью научно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип по­вышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов, т.е. коллективных экспертных оценок.

Применение этого метода дает возможность избежать противоречий между экспертами в процессе работы и получить неза­висимые индивидуальные оценки.

Метод «Дельфи» разделен на следующие этапы:

1) формирование рабочей группы, которая занимается организационными вопросами:

• предоставляет информацию экспертам для оценки;

• собирает, обобщает оценки экспертов и др.;

2) организацию экспертной группы, когда определяется:

• количество;

• состав экспертов;

3) составление анкеты, вопросы которой должны допускать формулировку ответа в количественной форме. Анкеты состоят:

• из основных, вспомогательных вопросов;

• условий проведения экспертизы;

4) непосредственное проведение опроса. На данном этапе перед каждым экспертом формулируются задачи проведения экспер­тизы. Затем каждому эксперту раздаются анкеты, на вопросы которой им необходимо дать индивидуальную независимую и обоснованную оценку. Согласно заполненным анкетам выявля­ются: мнения каждого эксперта, преобладающие мнения, крайние суждения. Между экспертами всегда существуют рас­хождения, причины которых выявляются на данном этапе. Полученные результаты выданных каждым экспертом оценок и результаты обработки мнений доводятся до сведения каждо­го из экспертов.
На основе полученных результатов эксперты могут поменять свою оценку, а могут сохранить прежнюю или высказать критику оценок других экспертов. Данная операция обычно проводится в 2–3 тура до тех пор, пока не будут на­блюдаться совпадения мнений, которые и будут являться ре­зультатами исследований. Повторный опрос проводится для того, чтобы опустить недоразумения и довести до сведения экспертов мнения их коллег;

5) обобщение полученных результатов и разработка рекомендаций по вопросам, касающимся объектов исследования.

Использование метода «Дельфи» определяется следующими его достоинствами:

– уменьшением влияния конформизма;

– исключением спора с авторитетами, так как оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно;

– устранением конфликтных ситуаций;

– анонимностью экспертов, которая достигается путем устранения взаимодействия между экспертами;

– обработкой оценок экспертов при помощи методов измерения: ранжирования, парного сравнения, последовательного сравнения и непосредственной оценки;

– информированностью экспертов на каждом последующем этапе о результатах предыдущего;

– наличием обратной связи, которая осуществляется благодаря проведению экспертизы в несколько туров;

– возможностью изменить свое мнение без риска критики этого факта.

 

Влияние информационной технологии на процесс принятия решений. Примеры зависимости принимаемых в практике управления решений от полноты и достоверности информации.

 

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть

любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.

Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику.

Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.

Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на

собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО «УдГУ»

Филиал Федерального государственного

бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования «Удмуртский государственный университет»

в г. Воткинске

(филиал ФГБОУ ВПО «УдГУ» в г. Воткинске)

 

 

Направление подготовки 380304- «Государственное и муниципальное управление»

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

 

Работу выполнил:

Студент Созыкина М.А __________________(подпись)

Гр ЗУ-Вт-380304-34,34(к)

Проверила:

Старший преподаватель

Сорокина Е.В.

_________________(подпись)

 

 

.

 

Оценка:_____________

 

 

г.Воткинск 2016 г.