В мире существует около 30 000 университетов, многие из которых сталкиваются с проблемами в управлении. Тем не менее практически не существует образовательных программ по управлению университетами, и на удивление мало литературы издается на эту тему143.
Рисунок 7.7. Переход университетов от модели второго поколения к модели третьего поколения
Спросите преподавателя, как ему работается в таком месте, и вы получите неоднозначный ответ. В профессиональном плане все вроде бы хорошо: у него увлекательная сфера деятельности и он получает интересные результаты. Он работает с одаренными коллегами (за этим следуют названия международных компаний и других университетов), а в его группе замечательные талантливые молодые люди с большими перспективами. Итак, пока все выглядит прекрасно. Но тут вы спрашиваете: «А как дела на факультете?» — и видите, что собеседник меняется в лице. Жалобы касаются бюрократизма, недостатка ресурсов, стратегии и последовательности в управлении кафедрой или факультетом, невозможности избавиться от неэффективных подчиненных и несправедливости назначений или повышений. Очевидно, что преимущества интересной и живой работы нивелируются неудовлетворительной организацией деятельности. Почему же в некоторых университетах существует такое несоответствие между профессиональной мотивацией и ее отсутствием на организационном уровне? Несмотря на большое количество литературы об управлении компаниями — поставщиками профессиональных услуг, к которым относятся и университеты, четкого ответа на него пока нет144.
Возможно, это связано с тем, что основные знания об управлении получены из практики организации деятельности промышленных предприятий, которые изучаются последние 250 лет, и совокупность этого опыта идет вразрез с деятельностью университетов и в целом компаний — поставщиков профессиональных услуг[70]. Характерные черты традиционных промышленных предприятий145, 146:
|
|
· специализация: разделение рабочего процесса на небольшие единообразные сегменты;
· стандартизация: рабочие процессы, задания, компоненты, результаты);
· синхронизация: между элементами производства и логистическими процессами, а также соответствие запросам общества в целом;
· концентрация: все работы выполняется на одном предприятии — например, автопроизводители изготавливают все узлы от подвески до фар;
· максимальные объемы производства;
· централизация: производства и логистических процессов, планирования и организации.
Для наглядности достаточно представить себе производственный конвейер автозавода. Эффективность работы промышленных предприятий обеспечивается за счет централизованного управления и строжайшего детального контроля, в особенности контроля затрат, поскольку цена продукта — один из основных элементов комплекса маркетинга[71].
Компании — поставщики профессиональных услуг обладают совершенно противоположными характеристиками:
· Специалисты создают все или большинство своих услуг в одиночку или в составе небольшой команды.
· Каждая оказываемая ими услуга выполняется по индивидуальному заказу и отличается от предыдущей.
· Ориентация на запросы общества носит весьма ограниченный характер. Например, кадры в значительной степени готовятся самостоятельно через обучение на рабочем месте. Возможен гибкий рабочий график, поощряется готовность специалистов работать на дому. В результате их профессиональная и личная жизнь очень сильно переплетаются.
|
|
· Привлекаются внешние подрядчики: от обедов, которые заказываются на стороне, до аренды автомобилей, копировально-множительных услуг и т. д.
· Основное значение придается качеству, а не количеству, поскольку движущим мотивом работников является признание, которое приходит после успешного решения интересных задач.
· Специалистам приходится находить собственные решения. Им не дают указаний сверху о том, как выполнять свою работу.
Очевидно, что управление компанией — поставщиком профессиональных услуг отличается от управления промышленными предприятиями. Специалистам нужно предоставить свободу и поддержку, а контроль ограничить требованиями к количеству и качеству результатов. Если работа специалистов дает достаточный доход, то отпадает необходимость в детальном контроле затрат. И если университеты готовы тратить средства на оснащение, особенно ИТ-оборудование, а сотрудники получают заслуженное признание, тем самым в вузе создается двойная мотивация: и через удовлетворенность интересной работой, и за счет эффективного управления. В результате сотрудники, чувствуя ответственность за результат, работают упорнее, принося своей организации больше денег, чем затраты на закупки, составляющие в любом случае лишь небольшой процент от бюджета.
Существуют три причины, по которым эта идиллическая картинка не является универсальной.
|
|
1. Ценности, лежащие в основе методов управления индустриальной эпохи, глубоко укоренились в сознании: «хороший» руководитель никогда не бывает удовлетворен и всегда настроен критически, он ищет даже минимальную возможность сэкономить и работает до изнеможения, стараясь проконтролировать каждую деталь. В университете такое отношение приводит к катастрофическим последствиям.
2. Здоровое профессиональное соперничество может перерасти в нездоровое чувство зависти. Хороший отец радуется, когда его дети добиваются большего успеха, чем он сам. Точно так же разумный профессор гордится достижениями членов своей команды, даже если они превзошли его собственные. Однако когда в организации сильны зависть и страх потерять свое положение либо должность, инициатива молодых сотрудников подавляется, а сами они становятся объектомкритики. Им непонятно, как реагировать на такое отношение, ведь в профессиональной деятельности всегда есть возможность что-то улучшить, а справедливую критику бывает трудно отличить от придирок, особенно в молодом возрасте.
3. Организационная структура университетов и компаний-поставщиков профессиональных услуг представляет собой «дикие джунгли». Известный теоретик менеджмента Генри Минцберг назвал их «адхократией»[72]:147). Чтобы укрепить свои позиции в окружении, не придающем большого значения формальным полномочиям, руководители университетов ищут союзников. В обмен на лояльность ближний круг требует привилегий, а необоснованные привилегии создают излишнюю напряженность в коллективе. Кроме того, руководитель и его приближенные зачастую образуют неформальную закрытую группу, которая блокирует поступление информации. Это позволяет им считать себя непобедимыми, подобно герою знаменитой шекспировской пьесы Генриху V: «О нас, о горсточке счастливцев, братьев»[73].
В механизме управления промышленной компанией поломка одного зубчика шестеренки приводит к остановке всей системы, и это заметно сразу. Приходится принимать корректирующие меры, а если этого не происходит, то уже вскоре последствия отражаются на финансовых результатах или оборачиваются высокой заболеваемостью сотрудников, текучестью персонала или ростом количества жалоб клиентов. Если же показатели в норме, то наблюдательный совет или неисполнительные директора могут считать, что все в порядке. Однако в университете или компаниях — поставщиках профессиональных услуг дела обстоят по-другому. Университет представляет собой конгломерат небольших команд. Слабые финансовые результаты одной команды можно компенсировать достижениями более успешных групп, и в результате общий показатель окажется вполне удовлетворительным, хотя при этом фактически наказываются сильные, а поощряются слабые работники. Другими словами, финансовые результаты — не очень хороший показатель эффективности работы университета. Часто руководители вуза не испытывают необходимости незамедлительно решать проблемы плохо работающей команды и предпочитают сохранять спокойную товарищескую атмосферу, чем проявлять жесткость в отношении работников, демонстрирующих слабые результаты. Такие социальные факторы, как заболеваемость персонала, текучесть кадров, недовольство в коллективе или забастовки, также недостаточны для оценки показателей эффективности работы университета. Если в промышленной компании данные показатели на низком уровне — значит, дела там идут хорошо. В компании — поставщике профессиональных услуг за хорошими показателями могут скрываться как отсутствие мотивации, так и просчеты в управлении. Даже когда в компании — поставщике профессиональных услуг возникает напряженность, специалисты продолжают выполнять свою работу, отчасти в силу профессиональной гордости, а отчасти из чувства ответственности за своих клиентов. Они остаются в организации до тех пор, пока им это интересно, концентрируются на выполняемых задачах, замыкают общение на членах своей команды и терпят неприятные стороны жизни организации.
Качественные показатели так же малоинформативны, как финансовые или социальные. Многие университеты организуют регулярный мониторинг — визиты группы внешних экспертов, которые оценивают качество образовательной и научно-исследовательской работы. Инспекционные комиссии уделяют основное внимание результатам работы (образовательные программы, статьи, диссертации), и хотя организация в действительности испытывает трудности, качество результатов при этом может оказаться отличным благодаря профессиональной гордости и ответственности специалистов. Все это подтверждает, что методы управления и контроля, которые хорошо работали в традиционных промышленных компаниях, явно недостаточны для использования в университетах.
Тем не менее университетскому руководству важно знать, имеют ли преподаватели надлежащую мотивацию. Специалисты способны трудиться с отдачей, только если они вкладывают душу в свою работу. Столкновение с несправедливыми, по их мнению, методами управления приведет к снижению качества работы, котороепроявится в долгосрочной перспективе, поскольку вместо того, чтобы бороться с системой, специалисты начнут искать другую работу. Основной вопрос в управлении университетами и другими организациями — поставщиками профессиональных услуг заключается в том, как сохранить мотивацию специалистов, обеспечивая при этом реализацию заданной стратегиии эффективность работы. Типичный профессор — это чувствительный человек с большим самомнением и ограниченными навыками общения. Многие ученые, признаются они в этом или нет, довольно одиноки. Искусство руководителя заключается в умении создать безопасную среду, позволяющую раскрывать таланты, и в то же время в способности обеспечить достижение необходимых результатов. С учетом этих общих замечаний можно сделать ряд не претендующих на полноту предложений по управлению университетами.
Первое — управленческий аспект. Хорошие деканы понимают: назначение на эту должность знаменует собой поворотный момент в их карьере, что потребует приобретения целого ряда новых навыков и кардинального изменения привычной жизни. Один декан рассказал нам:
«Когда мне предложили занять должность декана на медицинском факультете, я колебался. Я понимал, что мне придется управлять очень сложным коллективом специалистов, в том числе трудными людьми, и значительным бюджетом. У меня не было ни образования, ни опыта для выполнения такой работы. Она станет отнимать значительную часть моего времени, мне придется сократить контакты с пациентами, лекции и научные исследования. Вместе с тем это был вызов, и я понял, что не могу отказаться. Я приступил к работе и сразу осознал, что мне нужна помощь. В первую очередь я стал искать личного наставника, который помог бы мне лавировать на еще неизведанной территории. Во-вторых, я назначил себе помощника, обладавшего хорошими профессиональными навыками планирования и учета. В-третьих, я записался на двухнедельную программу по управлению медицинским учреждением. Мне потребовался год, чтобы освоиться в новой должности и сформировать в и дение <УДАР.!!!> того, чего я хотел бы достичь на факультете. После этого я начал искать кандидатов для трех новых кафедр, открытых, чтобы повысить эффективность нашей работы. Эти назначения и другие кадровые изменения заняли у меня еще один год. Постепенно я стал делегировать некоторые свои обязанности заведующим кафедрами, что не только снизило мою рабочую нагрузку, но и позволило им лучше понять и оценить специфику решения управленческих задач. Учитывая, что остальную половину своего времени я уделял медицине, это были действительно „жаркие годы“. Несколько раз я подумывал о прекращении медицинской практики, но в каждом случае решал не делать этого, чтобы не терять профессиональное чутье и авторитет. Необходимо оставаться на переднем крае. Хотя сочетание обязанностей врача, научного работника, преподавателя и руководителя по-прежнему отнимает много сил, создание команды мирового класса, которая признана на международном уровне, приносит мне большое удовлетворение. Как профессору, мне нравится видеть свое имя в научных публикациях. Как руководитель, я еще больше радуюсь, когда вижу в опубликованных работах имена своих сотрудников».
Необходимо уделять внимание всем преподавателям и другим сотрудникам, занимающим руководящие должности. Необходимо выискивать людей с потенциальными способностями к управлению. Перед назначением или при назначении на руководящую должность следует организовать соответствующее обучение — короткие семинары для руководителей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами. Процесс отбора руководителей должен учитывать, с одной стороны, наличие у них лидерских качеств, а с другой — их стремление руководить факультетом или институтом, вместо обычного в таких случаях подхода: «Ну, а теперь настала очередь Джека». Недавно назначенным руководителям желательно оказыватьконсультативную поддержку по вопросам управления через систему наставничества. Важно, чтобы среди руководителей университетов были женщины. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы женщины и мужчины занимали руководящие должности в пропорции 50/50. Это не только послужит задаче обеспечения равных возможностей, но и оздоровит культуру управления.
Второе: финансирование и система вознаграждения. Преподаватели и специалисты являются «слугой двух господ»: с одной стороны, ими движет необходимость развития собственных талантов и профессионализма, а с другой — необходимость получения требуемых результатов. Работники промышленных предприятий сосредоточены на результате. Сотрудники университетов, как правило, нацелены на собственное развитие и расширение своих возможностей, тогда как результаты работы являются только средством, но не целью. Необходимо создать в университете такую культуру и такую административную систему, при которых преподаватели будут нести ответственность как за научные, так и за финансовые результаты. Этого можно добиться, установив в организации четкие правила разграничения ответственности, согласно которым команды (секции) отвечают за результаты своей работы. При этом хорошо, когда команда получает 85% чистых доходов от своей деятельности, а остальная часть идет в инновационный фонд факультета или института, созданный для поддержки новых научных направлений. Необходимо определить четкие ставки оплаты предоставляемых командой услуг: чтение лекций, руководство подготовкой диссертаций, фундаментальные научные исследования и т. д. Точно так же затраты членов команды должны быть прозрачными. В этих условиях команда работает как небольшое предприятие, отличающееся здоровым психологическим климатом и чувством ответственности, что помогает добиваться высоких научных результатов. Значительная часть научных исследований проводится на привлеченные средства или на контрактной основе. Хотя основной маркетинговой работой занимаются сами специалисты, не каждый ученый чувствует себя комфортно при обсуждении условий договоров, не говоря уже об обсуждении юридических тонкостей. В связи с этим рекомендуется заручиться поддержкой специализированной маркетинговой команды. Однако члены такой команды должны понимать, что им отводится только вспомогательная роль. Что касается вознаграждения, то большинство университетов оплачивают труд своих сотрудников в соответствии с их прошлыми заслугами (уровень образования, стаж работы). В отличие от них промышленные предприятия вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем лучше ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему. Это позволяет избежать финансовых потерь: например, получение степени кандидата наук молодым преподавателем автоматическине приведет к повышению зарплаты, если результаты его работы сохранятся на прежнем уровне. При этом надо дать понять сотруднику: «Нам приятно, что вы получили степень, но для повышения зарплаты необходимо показать и более высокие результаты». Наконец, следует установить прозрачные процедуры приема новых сотрудников, повышений в должности и выбора объекта инвестиций.
Третье: сама работа. Заказ клиента, который ждет от вас результатов, сам по себе является мотивирующим фактором. Если таких клиентов нет, то полезно установить крайний срок сдачи работ, что позволит создать ощущение цели. Команды поддержки, которые курируют научные исследования, формируют модели взаимодействия с учеными, с тем чтобы помочь им преодолевать затруднения и поддерживать прогресс в избранном направлении. Большинство академических работников считают полезным сочетание командной и индивидуальной работы. Сегодня командной работе уделяется слишком большое внимание (это не значит, что она перестала быть важной), однако крупные идеи часто рождаются в голове одиночек. Именно взаимодействие командной и индивидуальной работы дает наилучшие результаты.
Четвертое: важно получать обратную связь относительно психологического климата в коллективе, поскольку, как мы уже убедились, ни одна из систем отчетности не позволяет достоверно судить о нем. Один из способов заключается в периодическом проведении анонимных опросов, в ходе которых всем сотрудникам предлагается оценить свою работу и условия труда. Если результаты опроса выражены в численных значениях, то их можно сравнивать с результатами других команд и прежних опросов. При выявлении причин для беспокойства принимаются корректирующие меры. Не следует пренебрегать и беседами с покидающими университет сотрудниками для прояснения причин увольнения. Еще один способ состоит в учреждении должности независимого омбудсмена и назначении его из числа представителей академического сообщества (например, назначение вышедшего на пенсию преподавателя с опытом руководящей работы). Персонал сможет адресовать жалобы, в том числе и анонимно, этому человеку. Многим университетам не хватает подобной системы обратной связи, которая является залогом эффективной работы организации.