III) Практика материального стимулирования при

управлении наиболее талантливыми работниками:¹

В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования ра­ботников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР ус­тановленный в данной организации.

- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и по­среднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотруд­ников?

- Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?

- Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?

- Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адопта­цию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?

Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую вза­мен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.

- Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

В наиболее концентрированном виде проблема работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консуль­тационной.

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “Journal of Accountancy” попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их них уходила после несколь­ких лет работы, а часть – просто не доходила до порога фирмы по пути из кол­леджа или университета. Проблема усугубилась тем, что способных специали­стов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке. Ак­тивное участие в ней приняли руководители подразделений ЧР всех 11 регио­нальных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кри­вой доходов» для более чем 6500 работников – специалистов по бухучёту, нало­гообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовём ука­занные четыре элемента программы:

1) Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориям ра­ботников;

2) Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу;

3) Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующую компенсацию);

4) Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляе­мые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат и было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост со­ставил от 8 до 11 %. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдель­ного работника. Обязательный дополнительный элемент новой программы – специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выпла­чиваются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успехи в разрешении особо сложных задач.

В первый год после введения программы, выдавалось особенно много пре­мий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мо­тивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала от­мена дополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что всё большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Многочис­ленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел – то это его проблемы, и он сам прило­жит все силы для того. Чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становиться повышение зарплаты в целом. Все партнёры – совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости значительных дополнительных за­трат. Более того, все они признают, расходы по увеличению заработной платы сотрудников – это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвести­ровать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции раз­вития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообло­жения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств по­ступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт к значитель­ному росту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоне напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»:

«В современном информационном обществе человеческий капитал стано­вится основным стратегическим ресурсом компании, отнесся на второй план капитал ” долларовый ”».

IV) ЛИТЕРАТУРА:

1) П. В. Журавлёв, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин.

«Управление человеческими ресурсами», Москва: 2002 г.

2) П. В. Журавлёв, С. А. Карташов и др.

«Типология управления персоналом». Москва: Экзамен, 1999 г.

3) ¹ – По статье: Liebtag B. / Compensation Curves // Journal of

Accountancy, Oct. 1987.