Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
При ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра управления персоналом и психологии
Роль руководителя в мотивации персонала
К организационным изменениям
материал к лекции
Т.Гриненко
Санкт-Петербург
Введение 3
Глава 1. Типы мотивации персонала и формы стимулирования 6
Глава 2. Факторы, влияющие на мотивацию персонала и готовность
К организационным изменениям 10
Глава 3. Влияние руководителя на мотивационные процессы в контексте
Организационных изменений 17
Заключение 33
Список использованной литературы 35
Введение
Сегодня в литературе по менеджменту проблематика управления изменениями на предприятиях является одной из наиболее часто обсуждаемых. Среди условий существования организации важной и жизненно необходимой является способность вовремя измениться. Это один из определяющих факторов выживания и успеха деятельности организации. Важной тенденцией в управлении является особое отношение к сотрудникам организации. В условиях нестабильности внешней среды значение этого ресурса усиливается с повышением мобильности рабочей силы.
Сегодня опыт практиков и теоретическая литература утверждают, что все проблемы как в основной деятельности организации, так и в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором. Стоит отметить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников.
В наши дни каждый руководитель должен овладеть мастерством убеждения. Ушел в небытие стиль руководства, который позволял начальнику общаться с подчиненными на языке приказов, отчетов и команд. Сегодня необходимо уметь мотивировать своих сотрудников как с помощью финансов, так и с помощью духовных и нравственных привязанностей, воспитывать в них любовь ко всей деятельности организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех.
Исследователи Кэролин Бак Льюс и Сильвия Энн Хьюлетг изучали причины, по которым сотрудники, работали на пределе своих физических и умственных способностей. Они задавали вопрос: «Почему вы так много трудитесь?» и 82 % опрошенных женщин и 90 % мужчин ответили, что интересные и особенно трудные задания стимулируют выброс адреналина в кровь — это им нравится. 52 % мужчин и 43 % женщин отметили возможность работать с высококвалифицированными коллегами. Также среди причин были названы высокая заработная плата, признание и статус. Также была упомянута харизма лидера[1].
Сегодня утвердился взгляд на труд как на сознательную целесообразно направленную деятельность, к которой прилагаются все умственные и физические усилия каждого сотрудника для создания, поддержания не только качества произведенных товаров, но и дальнейшей эффективной деятельности, производства товаров, на которые существует большой спрос, оказания услуг, накопления и анализа информации.
Управление может быть разбито на отдельные решения, действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение как промежуточных, так и оперативных целей. Управление неразрывно связано с сознательным оказанием влияния на рабочих и коллег.
Одним из элементов эффективного руководства является наличие общей цели, на достижение которой будут направлены усилия всех сотрудников и благодаря которой сформируется корпоративный дух организации. Для эффективного управления и достижения всех целей в организации менеджер и руководство должны правильно координировать и планировать работу и, конечно же, мотивировать персонал.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, способностей, мнений, рассуждений и привычек каждого сотрудника. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимно усиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, превратившееся в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Объект исследования - мотивационные изменения, сопровождающие процесс управления организационными изменениями.
Предмет исследования – процесс влияния руководителя компании на мотивацию персонала во время организационных перемен.
Целью исследования является изучение мотивации персонала к организационным изменениям, а также степень влияния руководителя компании на вышеназванные процессы.
Глава 1. Типы мотивации персонала и формы стимулирования.
Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Различают следующие «чистые» типы мотивации:
- люмпенизированный - мотивация избегания;
- инструментальный - мотивация достижения;
- профессиональный - мотивация достижения;
- патриотический - мотивация достижения;
- хозяйский - мотивация достижения.
1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.
2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.
3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.
4. Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.
5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий[2].
С учетом особенностей характера и содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования.
Исходя из положений мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Понятийная модель «Мотивация - стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице.
Формами стимулирования в данном случае являются:
1. Негативные - наказания и различного рода санкции.
2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п.
4. Моральные - грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п.
5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.
6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Учитывая представленные положения, можно выстроить систему стимулирования в организации, которая как раз и устанавливает соответствие мотивационных оснований и форм стимулирования, на основании которых происходит процесс стимулирования в виде конкретных организационных процедур. Такие процедуры должны опираться на соответствующие локальные нормативные акты, разработанные в организации, - «Положение об оплате труда» и «Положение о стимулировании персонала». Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе и принципы оплаты труда.
Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:
1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т.е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.
2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать
мотивационные типы работников в организации.
3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.
4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.
5. Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации[3].