Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.
Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям. Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный - вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:
Реализации принципиально новой корпоративной стратегии; Слияния, поглощения компаний; Структурной реорганизации, изменения формы собственности; Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг); Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества; Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.
Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными. 'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.
|
|
Цели диагностики. Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил). Определить оптимальную модель управления организационными изменениями. Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.
Направления диагностики:
Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'. Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения. Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта'). Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий. Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений. Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям. Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании[4].
|
|
Стадии организационных изменений:
"Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
"Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
"Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).
Можно выделить следующие особенности восприятия персоналом организационных изменений:
1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.
|
|
На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное - к организационно-управленческим; на этапе внедрения - наоборот.
Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.
2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.
Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной 'кристаллизацией' в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.
Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.
3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.
Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.
4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом[5].
На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.
Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов' (склонных работать в режи-ме развития и в режиме функционирования, см. выше).
Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
Для успешного проведения организационных изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.
Барьеры организационных изменений
Пассивное 'большинство' поддерживает статус-кво и гасит инициативы. Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ (принцип 'трех гвоздей'), чрезмерно придирчивом отношении к деталям ('ловле блох'), появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.