В тех компаниях, где внедрение инноваций дало значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо лучше справляются с выявлением научно-исследовательских возможностей компании, чем они себе это представляют. Кроме того, управленцы - единственные, кто знает реальное положение дел в компании. И только у них есть полномочия предлагать новые направления деятельности предприятия.
Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющих соответствующую теоретическую основу. Профессиональный ученый редко работает в направлении, которое на 100% обеспечило бы ему открытия, необходимые для осуществления инноваций. В конечном счете, только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.
Однако это не так легко. Менеджменту высшего уровня придется разработать такую исследовательскую программу, которая одновременно соответствовала бы как рыночным требованиям, экономическим целям развития предприятия, так и общему состоянию науки и техники.
Существуют два ключевых фактора успеха. Прежде всего, это то, что новаторы умеют противостоять любым негативным моментам в их работе, а также то, что они продвигаются все дальше и дальше вперед в решении трудных задач. Они не принимают "нет" в качестве ответа.
Одна из причин неудач некоторых компаний в области инноваций – чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Но когда ученые и руководство объединятся и докажут готовность к значительному риску, неизбежному как в экономике, так и в науке, и когда обе стороны примут на себя все необходимые обязательства, тогда результаты, возможно, превзойдут предполагаемые ожидания. Процесс, ведущий к успешным нововведениям, связан не с решением второстепенных производственных проблем, а с долгосрочными целями, выражающимися как в социально-экономическом направлении, так и в направлении технического развития.
Проводя исследования, следует опираться на два типа инноваций:
· Улучшающие, при которых происходит обновление отдельных параметров туристского продукта, не меняя его, по сути;
· Прорывные – переход на новый, более высокий уровень разработки и производства туристского продукта в целом.
В процессе изучения и разработки, ведущем к прорывным инновациям, крайне важно сотрудничество ученых и менеджеров, их тесное взаимодействие для достижения общих целей компании, способствующих укреплению ее позиции на рынке.
Отбор инновационных программ
Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаментальных инновационных программ. Прежде чем остановиться на каком-либо проекте, компании учитывают общую экономическую среду, в которой они ведут свою деятельность. Они концентрируют свои мощности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении которых можно достичь значительных результатов и получить реальную прибыль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планированием деятельности предприятия в целом.
Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций:
1. возможных технологических препятствий;
2. факторов экономической среды, оказывающих влияние на рентабельность;
3. длительности работы над проектом для достижения его технологической и экономической реализации.
Формирование целей занимает приоритетное положение в процессе выбора инновационных программ.
Общие цели – быть в курсе всех технологических изменений и новшеств в отрасли, соответствовать им, оставаться конкурентоспособными на рынке.
Специфические цели – выбрать те сферы деятельности, где компания будет являться лидером, при этом осознавая, что:
· не во всех областях компания может занимать лидирующую позицию;
· существует грань, за которой любые усилия по решению определенной проблемы не будут соответствовать конкуренции;
· лучше упорно достигать одной, четко намеченной определенной цели, используя при этом все необходимые ресурсы, чем работать в полсилы, охватывая при этом широкий спектр задач
Кадровая политика
Имея поддержку топ-менеджмента и правильно выбранные исследовательские проекты, многие фирмы могут добиться адекватных результатов. Однако определенные изменения имеют место в организационных аспектах управления.
Линейно-функциональная структура управления уступает место матричной, которая представляет собой сочетание линейной и программно-целевой структур. При матричном подходе происходит следующее кадровое распределение. Специалисты из разных функциональных групп объединяются в единую команду для обсуждения всех аспектов предлагаемых инноваций, включая производство и сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты исследований по новому продукту и внедрять их в производство. Матричный метод управления способствует совершенствованию специалистов и расширяет их творческий и профессиональный потенциал. Специалисты могут одновременно работать над несколькими проектами, и результаты их деятельности оказываются на удивление высокими. Руководители же проектов подбираются из различных подразделений предприятия, но назначаются на эту должность лишь на определенный период. Таким образом, преуспевающие новаторы пытаются поддержать баланс между целями, преследуемыми при внедрении инноваций, и кадровыми ресурсами.
Многие передовые компании направляют свои усилия на достижение максимальной эластичности и мобильности в распределении научных кадров. Некоторые руководители туристских компаний считают, что эффективность деятельности команды, работающей в одном и том же составе в течение 4 лет, ослабевает. Следовательно, одним из ключевых факторов успеха инноваций является профессионализм и квалификация кадров.
Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать свои профессиональные способности, либо прекратить работу в команде. Распределение штата по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руководства в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждому работнику в соответствии с его профессиональными возможностями может быть поручено решение сложных задач.