Ситуационные теории лидерства в действительности представляют собой развитие теорий о стилях руководства. Главное их отличие заключается в том, что в ситуационных теориях отрицается существование универсального «наилучшего» стиля руководства. Вместо этого утверждается, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации.
А) Теория Танненбаума и Шмидта
Первыми влиятельными сторонниками ситуационного подхода были Танненбаум и Шмидт. Они предложили рассматривать стили руководства не как полярные точки, а как некий непрерывный континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджером и степень самостоятельности или свободы, предоставляемой менеджером своим подчиненным.
Танненбаум и Шмидт высказали предположение, что подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:
Ø руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;
Ø подчиненные – их потребности, устремления и навыки;
Ø задание – требования и цели работы, которые должны быть выполнены;
Ø контекст – организация и ее ценности и традиции.
Они разработали континуум стилей руководства от автократического до демократического (Рис. 3).
Рисунок 3 – Континуум лидерского поведения
На рисунке 3 континуум представлен в форме диаграммы с дополнением в виде указателя, размещенных вдоль оси и снабженных описаниям, различных методов руководства. Это облегчает менеджеру определение своего положения вдоль оси стиля руководства.
Итак, ситуационная теория руководства предполагает, что определяющим качеством любого руководителя должно быть умение согласовывать свой стиль руководства с контекстом ситуации. Однако, даже среди сторонников ситуационного подхода к руководству, было много споров о том, следует ли менеджеру пытаться изменить свой стиль руководства. Одни из них считали, что стиль стабилен и следует менять ни его, а ситуацию, в которой он был бы более эффективен, другие считали, что эффективный менеджер должен менять свой стиль руководства в зависимости от ситуации, то есть должен быть гибким в управлении. Диапазон стилей руководства, которые менеджер может использовать определяется множеством факторов. В их числе:
|
|
Ø ценности и убеждения. Одни менеджеры считают, что они обязаны направлять работу своих подчиненных, а другие считают, что следует быть демократичным в управлении;
Ø доверие к подчиненным и коллегам. Нужно доверять подчиненным решение проблем, если есть уверенность, что они к этому готовы;
Ø терпимость к неопределенности. Демократизация стиля руководства означает передачу некоторых функций контроля подчиненным, а, значит, возрастает неопределенность;
Ø личный вклад. Чем больше уверенность у менеджера в том, что надо делать, тем больше он склонен приказывать подчиненным вместо того, чтобы привлекать их к принятию решения.
Подчиненные имеют собственные явные или неявные предпочтения в отношении стиля руководства. Эти предпочтения определяются рядом факторов:
Ø ожиданиями, например, группа, привыкшая к определенному стилю руководства, будет ожидать именно его, пусть он даже ей не нравится;
Ø заинтересованность в проблеме или ситуации. Если работник заинтересован в проблеме, она ему интересна, он примет участие в ее решение, если нет, то нужен автократический стиль;
|
|
Ø терпимость к неопределенности. Как и руководители, подчиненные различаются по их терпимости к неопределенности;
Ø профессиональный опыт и знания. Если подчиненный не обладает достаточным профессиональным опытом и знаниями для решения проблемы, вряд ли он возьмет на себя ответственность.
Задание – это то, что рассматривается руководителем как данность, не подлежащая изменению. Очень важно понимать, какой стиль руководства диктуется заданием и как можно изменить задание, чтобы согласовать его с предпочтительным стилем руководства. Следующие три фактора влияют на связь между заданием и стилем руководства:
Ø характер задания. Задания могут носить рутинный или творческий характер;
Ø фактор времени. Предоставление самостоятельности, как правило, увеличивает время выполнения задания, а это не всегда возможно;
Ø возможность ошибок. Качество принятия нестандартного решения зависит от того, сколько подчиненных участвует в его принятии при выполнении стандартных заданий.
Таким образом, используя теорию Танненбаума – Шмидта можно сделать вывод, что единственно идеального стиля руководства не существует. Существует непрерывный континуум или спектр стилей руководства – от предельно автократического до предельно демократического, и каждый менеджер, скорее всего, имеет предпочитаемый стиль, который можно обозначить на континууме. Можно предположить, что большинство людей способны быть гибкими в руководстве, но резкие изменения стиля не только маловероятны, но и нежелательны.
|
|
Б) Ситуационная теория Ф. Фидлера
Теория Фреда Фидлера – одна из первых ситуационных теорий. Ф. Фидлер выделяет два типа руководителя: руководитель, ориентированный на взаимоотношения, и руководитель, ориентированный на задачу. Он также определил три ситуационные переменные:
1. Взаимоотношения руководитель – подчиненный - оценивают атмосферу в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения оцениваются как хорошие.
2. Структура задачи. Задачи могут быть рутинные, четко определенные (монотонные) и творческие (креативные), характеризующиеся низким уровнем структуризации. Четко структурированная задача более благоприятна руководителю, а низкий уровень структуризации (творческая задача) означает более сложную ситуацию.
3. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Более благоприятна ситуация, когда менеджер имеет более широкие полномочия, и не очень благоприятная, когда полномочия ограничены, и менеджер не всегда может правильно мотивировать своего подчиненного.
По Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника» (школа НПС) (Рис. 4).
Рисунок 4 – Отдельные позиции шкалы наименее предпочитаемого сотрудника (НПС)
Эта шкала представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 прилагательных противоположного значения, расположенных по разные стороны 8 – балльной школы.
Комбинация ситуационных переменных позволяет идентифицировать восемь ситуации руководства (Рис.5).
Рисунок 5 – Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера
Как видно из рис.5, ситуация 1 наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель – подчиненные, рабочая задача структурирована, полномочия широки. Ситуация 8 наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель – подчиненные, задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнения задачи коллектива, и представил их в виде схемы.
Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. Практическое использование ситуационной теории Ф. Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджера соответствующего стиля руководства (ориентация на взаимоотношения и задачу) и, во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненный, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватного ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
В) Ситуационная теория П. Херсея и К. Бланшарда
Это наиболее простая для понимания теория лидерства. Они также выделяют два стиля руководства: стиль, ориентированный на взаимоотношения, и стиль, ориентированный на выполнение задачи. В качестве ситуационной переменной выделяется готовность подчиненного, на шкале она представлена 4 степенями: высокая, умеренно высокая, умеренно низкая и низкая. Взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных представлены на рис.6.
В верхней части рисунка 6 – различные стили руководства, определяемые на сочетании поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Кривая в форме колокола, указывающая на наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, называется предписывающей кривой.
Рисунок 6 - Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный (S1), убеждающий (S2), участвующий (S3) и делегирующий (S4).
Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий (нижняя часть рис.6). R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую. Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждающий и содействующий стили могут применяться в тех случаях, когда уровень готовности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль – для служащих с высокой степенью готовности.
Однако в этой модели включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуации. В соответствии с ней, руководитель должен оценивать своих сотрудников и выбирать необходимый стиль руководства. Эта модель рассчитана на индивидуальный подход.
Г) Ситуационная теория «путь – цель» Митчелла и Хауса
В соответствии с теорией «путь – цель» Митчелла-Хауса, лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных:
1. Разъясняя им возможные способы достижения вознаграждения;
2. Увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.
Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению.
В соответствии с теорией «путь - цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающее, директивное, ориентированное на достижение цели, и стиль участия в управлении.
Поддерживающее руководство означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам.
Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.
Менеджеры, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения.
Менеджеры, ориентированные на достижении цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда.
Рассмотренные типы поведения руководителей в отличие от теории Ф. Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет об образцах поведения, которые в зависимости от ситуации, может демонстрировать любой менеджер.
В теории «путь – цель» учитываются два важных ситуационных фактора:
1. Личностные особенности членов коллектива;
2. Рабочая обстановка.
Категория личностных характеристик аналогична степени готовности по Херсею–Бланшарду. Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.
Под структурированностью задачи понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов.
Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива – это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.
Руководитель обязан разъяснять работника систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников.
В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении определенных навыков. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.
Выводы по ситуационным теориям
В рамках ситуационного подхода к лидерству отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач и внешней среды, технологии и др.
Следовательно, представители этого подхода на основе этих и других тезисов сделали два вывода:
Ø организация является слишком сложной и динамичной системой, чтобы к ней или руководству применять любые универсальные подходы и требования;
Ø невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации или эффективному руководству, оправданные вне контекста управленческой ситуации.
Список использованной литературы
1. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. – 190с.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: “ИНФРА - М”, 1997.- 344 с.
4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
5. Виханский О.Н. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для студ вузов. – 2-е издание перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 – 832 с.
8. Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М.: - Экономика.1990 – 335с.
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). – М.: “Элник”, 1995. – 496с.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие (Румянцева З.П. и др.) – М.: “Инфра М”, 1997.- 432с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 – 702с.
12. Методическое пособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. – Л.:АРИСИМ, 1991. –28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).
13. Некрасов В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. – Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. – 40с.
14. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 – 702 с.
15. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. – 96с.
16. Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 320 с.
17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-синтез, 1994. – 196 с.
18. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2001.