Оценка привлекательности СЗХ

Балансирование позиций фирмы в различных фазах ЖЦ изделий и технологий.

Планирование определяет получает ли п/п определенный объем доходов и прибыли в конечном итоге. Определяет расходы и источники их покрытия и производит контроль над действиями, ведущими к достижению и реализации проектов. Успешность проекта прежде всего зависит от ЖЦ п/п и соответствующей возможности п/п развиваться на определенной стадии данного цикла. Т.о, важно определить ту стадию на которой находится п/п и далее придерживаться сценария развития на этой стадии. ЖЦ п/п состоит из основных стадий(фаз).

1 фаза – начало (создание) компании. П/п тратит больш.фин.ср-ва на приобрет-е обор-я, мат-лов, содерж-е персонала. V продаваемых товаров незначителен, он не покрывает всех расходов. Ср-ва инвестируются собств-ками или берутся кредиты в банках.

2 фаза – развитие (становл-е) п/п: Д↑. Объемы пр-ва и продаж ↑ и достигают ур-ня, при к-ром покрывают-ся все FC и VC, и производятся первые расчеты по инвес-тициям и кредитам банков.

3 фаза – работа (зрелость) компании: P~const, Д↑, О↑. За счет ↑ V продаж снижается доля FC на ед-цу прод-ии и => получаем б’ольшую доход-ть от ед-цы прод-ии (эффект масштаба).

4 фаза – насыщ-е (бюрократия или уменьш-е доходов): О↓, Д↓. Комп-я укрупняется, кол-во стр-р и подраздел-й ↑, поэт.время прохожд-я по операции ↑, доходы компании ↓, =>возникает проблема в страт.план-ии. Необ-мо вводить измен-я в организац.и производств.работе и сокращать персонал компании.

5 фаза – ликвидация п/п: Д↓, О↓, Р↓. Пр-тие переживает серьезн.эк.трудности. Проводится оздоровл-е со сме-ной стр-гии развития и обязат-но со сменой рук-ва п/п.

Поэтапное балансирование позиций фирмы в различ­ных фазах жизненного цикла (построение матрицы баланса ЖЦ):

Матрица баланса жизненных циклов:

В кратко- и долгосрочной перспективе проблема со­стоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Для уравновешивания близких и да­леких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Каж­дая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Если не заниматься расширением набора, то через 10 лет фирма потеряет доходы.

Этапы разработки:

1.Распределить СЗХ вместе с необходимой ин­формацией на краткосрочные и долгосрочные (занести в блоки матрицы). 2. Просуммировать объем продаж и прибылей (верхние ячейки клеток по строкам). Произвести расчет суммарных и средних объемов продаж и средней прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе (сложение по горизонтали). 3. Определить контрольные показатели (ожидаемые) объема продаж и прибылей на ближайшую и длительную пер­спективу. 4. Распределить вклады различных СЗХ в до­стижение контрольные показатели по фазам жизненного цикла: а) го­довые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла долж­ны соответствовать контрольным показателям объема продаж и прибылей; б) набор в целом должен развиваться непрерыв­но. 5. Распределить объем капиталовложений для обеспечения вышеперечисленных результатов. 6. Проверка обеспеченности ресурсами, если недостаточно, то принять меры по их выравниванию. 7. Определить, какие нуж­но будет предпринять изменения в наборе.

Варианты соотношения различных наборов СЗХ п/п: совпадение фаз ЖЦ

Оценка привлекательности СЗХ

СЗХ —отдельный сегмент внешней среды, на кото­рый фирма имеет (или хочет получить) выход. У п/п м.б. несколько зх- это доля рынка, занимаемая продуктом, произв. на п/п. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее теку­щей продукцией. Результатом подобного анализа является оцен­ка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы Прибыли, стабильности и технологии.

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям: 1.Чтобы учесть возможное воздействие ЖЦ, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части теку­щей фазы, а другая — для следующей фазы. 2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, при­сущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная. 3. В связи с возможными изменениями в социальных, поли­тических, экономических и пр. условий при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень буду­щей нестабильности.

Т.о. оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Приемы оценки привлека­тельности СЗХ: 1. Оценка начинается с глобального прогноза эк., соц и пр.. усл-ий для тех СЗХ, которые интересуют фирму (популярен метод разработки сценариев). 2. Анализ степени воздействия важ­нейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Рез-тат - оценка меры нестабильности в этой зоне.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рент-ти. 4. Оценка возможных изменений в сложив­шихся тенденциях спроса (с помощью анализа факторов, опред. спрос). 5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (с помощью баллов интенсив­ности). 6. Корректировки экст­раполяции на основе полученной оценки, что позволяет получить количественную характери­стику будущей тенденции. 7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабель­ности на основе анализа конкурентного давления и рентабельности. 8. Получение общей оценки привлекательности СЗХ в будущем сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности.

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ == аG+вР+уO-qТ, где

а, в, у, q — коэффициенты, которые даются уп­равляющими для обозначения относительного вклада каж­дого фактора и в сумме составляют 1,0, указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно слож­нее, чем определение темпов роста, дает намного более реалистическую базу для сопоставления различных фак­торов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

8.Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов.

Вн. П как функции упр-ия крупной промышл. фирмой состоит в обоснованном определении осн. направле­ний и пропорций развития пр-ва с учетом мат. источников его обеспечения и спроса рынка.

По содержанию планов выделяют снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, социально-трудовое (составление планов по персоналу), организационно-технологическое (кол-во смен, время обеда и технологических перерывов и пр.) и бизнес планирование (определение основных финансово-экономических пок-ей по внедрению новых технологий или продуктов и пр.).

По уровню управления выделяют фирменное планир-ие, корпоративное, заводское – т.е. это высшее управленческое звено, цеховая система планир-ия (на уровне цеха) и производственное планир-ие (охватывает отдельные объекты, такие как участок, бригада и рабочее место сотрудника).

По обязательности плановых заданий выделяют административное (централизованное) и индикативное планир-ие. Административное предусматривает установление плановых показателей вышестоящим органом подчиненному подразделению, чаще всего встречается в гос учреждениях, в компаниях с федеральной или муниципальной собственностью. Индикативное планир-ие это планир-ие кот. используется в АО, хоз-ых товариществах и на п/п с другой формой частной собственности, перечень показ-ей здесь носит рекомендательный характер (динамика, структура, эффек-сть состояния финансов на п/п, денежное обращение и т.д.).

По времени действия выделяют краткосрочные или текущие планы (до 1 года), среднесрочные планы (от 1 до 3 лет), долгосрочные или перспективные планы (свыше 3 лет).

По типам целей выделяют оперативные планы или оперативное планир-ие, тактическое планир-ие, стратегическое планир-ие и нормативное. Оперативное П это выбор средств решения задач, кот. поставлены руководством (прим.: распределение выпуска продукции по объемам). Тактическое П заключается в выборе задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (прим.: завоевать лидерство на рынке). Стратегическое П заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей, для достижения заданных или традиционных для п/п идеалов (экономический рост, выход на мировой рынок и т.д.). Нормативное П требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов, это планир-ие не имеет установленных границ, в таком П решающую роль играет миссия фирмы (прим.: смена корпоративного стиля).

Основные этапы планирования: 1. обоснование задач, целей и идеалов. 2. формирование стратегии. 3. проектирование операций. 4. организация процессов. 5. координация работ. 6. мотивирование деятельности. 7. контроль хода работ. 8. оценка результата. 9. корректировка целей. 10. изменение плана.

Составление плана п/п: начинается с определения контрольных показателей деятельности п/п, затем разрабатываются на их основе частные планы подразделений п/п, после чего составляется предварительный сводный план п/п. Далее экономическое управление п/п принимает частные планы подразделений и производит при необходимости их корректировку, составляется конечный сводный план п/п, который отдается на утверждение руководству. После утверждения плана на п/п определяются конечные и промежуточные цели; задачи, решение которых необходимо для достижения целей; средства и способы их решения; требуемые ресурсы, источники и способы их распределения.

9. Использование норм и нормативов в планировании, виды и их сущность

Нормы — это плановые технико-экономические показатели, кото­рые характеризуют удельные величины расхода ресурсов или предельные временные величины, ут­верждаемые и рассчитываемые на основе анализа, и обеспечивают высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов. Нормативами называются величины, используемые при расчете норм, и коэффици­енты, характеризующие степень использования орудий или пред­метов труда, это относительный показатель расхода различных ресурсов на производство единицы продукции.

Цель использования норм и нормативов: - они упорядочивают производственную деятельность, подчиняя ее научно обоснованным закономерностям; - являются исходной предпосылкой для планирования, будучи усредненными показателями различных сторон деятельности п/п (использование трудовых ресурсов, технологии, достижения фин.результата и пр.).

В плановой деятельности п/п находят широкое применение различные нормы и нормативы: 1. по видам ресурсов: нормы и нормативы средств труда, предметов труда, рабочей силы. 2. по методам установления: научно – обоснованные, расчетно – аналитические, экспериментальные, отчетно – статистические. 3. по стадиям производства: текущие, страховые, транспортные, производственные, НЗП, ГП. 4. по выполняемым функциям: плановые, организационные, социальные, трудовые, экономические, управленческие. 5. по времени действия: перспективные, годовые, текущие, условно – постоянные, временные, разовые, сезонные. 6. по сфере распространения: межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные, федеральные, региональные. 7. по численным значениям: оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние.

Методы определения норм и нормативов: 1. предварительное нормирование – предполагает наличие общих сведений о предмете нормирования и соответственно, нормы и нормативы определяются опытным путем. 2. нормирование по аналогии – т.е. поиск аналога предмету нормирования. Устанавливаются взаимосвязи между подобными процессами и часто используются корректирующие коэффициенты. 3. детальное нормирование – предмет нормирования разбивается на отдельные составные части и нормы и нормативы получаются в результате сложения отдельных составляющих (с/с).

Трудовые нормы и нормативы – совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных видов трудовой деятельности персонала п/п: 1.Нормы времени – необходимые затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции. (мин/шт). 2.Нормы выработки – необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый период рабочего времени. (шт, метр, ед,). 3.Нормы обслуживания – кол-во рабочих мест, размер площади, закрепленных за одним рабочим, бригадой и пр. 4.Нормы численности – необходимое кол-во работников соответствующей категории для выполнения заданного V работ. 5.Нормы управляемости – число подчиненных работников у одного руководителя подразделения п/п. 6.Норматив длительности – раб времени для выполнения ед работы на одном раб месте или станке. (мин, час, станко-часов). 7.Норматив трудоемкости – затраты труда на производство ед продукции. (человеко-час, человеко-мин., норма-час).

Материальные нормативы – характеризуют величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, оказания услуги с учетом действующих законов спроса и предложения: 1.Норма затрат предметов труда – величина расходов основных материалов, топлива, электроэнергии и др на производство ед продукции. 2.Норматив использования ресурсов – отношение полезно расходуемого материала к уст норме на ед продукции. 3.Норматив использования материалов - степень использования материала и эк эффективность действующей технологии производства и организации. 4.Норматив затрат средств труда и производства – потребность п/п в рабочих местах, производственной площади, и др на выполнение установленного объема работ. 5.Нормативы запасов материалов –для обеспечения бесперебойного хода производства. 6.Нормативы организации производства – оптимальные соотношения м/у основными элементами производств процессов, величины расхода эк ресурсов по стадиям производства.

Планирование сбыта на предприятии

В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и ка­ким образом, что следует предпринять для продвижения этой про­дукции на рынке.

Первый шаг для составления плана сбыта — сбор исходной ин­формации, которая дает наиболее полное представление о положении на рын­ке. В основе планирования - идея о развитии рынка. Исходя из имеющихся оценок продаж и тенденции развития конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную ем­кость рынка для продуктов и услуг п/п, а также возможности организации распределения продукции на рынках. Решение о том, какая часть возможного объема продукции и как должна быть реализована принимает руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы. На основании общефирменной оптимальной продуктовой про­граммы в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные по­казатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, груп­пам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).

Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли п/п. Если после расчета рыночные доли не удовлетворяют руководство п/п генеральным целям деятельности п/п, то необходимо скорректировать плановые показатели для гарантирования рыночных позиций п/п в долгосрочном периоде.

Контроль сбыта позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятель­ности проводится по нескольким направлениям. Для этого факто­ры, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяют­ся на следующие три группы: 1.факторы товара - отличие цены товара от цены конкурентов; его взаимозаменяемость; зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров; уровень платежеспособного спроса на товар; 2.факторы положения предприятия - общее положение п/п на рынке; конкуренция; престиж п/п; фин.средства на сбытовые мероприятия; номенклатуры продукции; гибкость производственной и сбытовой программ; 3.факторы рынка - общая емкость рынка; эластичность; число посредников между п/п-производителем и конечными потреби­телями (оптовая торговля, мелкий опт, розница); распределение рынка между конкурентами.

Основанием для планирования сбыта являются показатели про­даж за предшествующие годы (или другие временные отрезки):1) оборот продаж (количество);2) стоимость продаж; 3) продажные цены (собственного п/п и конкурентов);4) собственные прогнозы сбыта; 5) колебания между плановыми и фактическими показателя­ми в прошлом.

Связь с другими разделами плана: план сбыта является самым первым планом по составлению, от него зависят все остальные планы п/п. В свою очередь план сбыта зависит от финансового плана и от запасов на конец периода.

В процессе разработки плана сбыта важным является планирование товародвижения. План товародвижения - планово-управленческие решения в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. На распределении товаров влияет продвижение, т.е. любая форма сообщений используемая п/п для информирования, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах, промышленной политике и стратегических целях и т.п.

11. Содержание плана производства и методика его разработки.

Оперативное планирование – представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены вышестоящим руководством или традиционны для предприятия (распределение выпуска продукции по объемам, номенклатуре и установленным срокам). Оно бывает, как правило, краткосрочным.

Стратегическое планирование - заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов (экономический рост, обновление выпуска продукции). Бывает, как правило, долгосрочным.

Задачи и цели стратегического планирования всегда более неопределенны и подвижны, сроки получения конечного результата и суммы расходов менее точны, чем оперативного. При стратегическом планировании лишь устанавливаются общие цели, т.к. неизвестны объекты и объемы работ, технология и нормы продолжительности их выполнения.

Цель разработки плана производства – определить производственную программу предприятия. План производства определяет состав, качество, объем выпускаемой продукции в планируемом периоде.

Необходимая информация для составления плана: общий объем продаж и его распределения внутри планового периода; товарные остатки на начало периода; желаемый запас товаров и комплектующих на складе.

Основные разделы плана:

• запланированные продажи (связь с планом продаж);

• желаемый запас готовой продукции на складе;

• готовая продукция на начало периода;

• продукция для изготовлению или для покупки.

Разработка плана производства осуществляется в следующей последовательности:

• определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, потребность в ней и объем поставок;

• на основании объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении;

• объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается производственными мощностями;

• исходя, из натуральных объемов поставок и производства рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении реализованной, товарной и нормативной части.

Основной задачей плана производства является максимальное удовлетворение потребности на рынке при наилучшем использовании материальных ресурсов, также он необходим для обоснования эффективности используемых ресурсов инвестором.

Производственная программа – развернутый план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В процессе разработки производственной программы следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут наибольшие конечные результаты. Годовая производственная программа строится, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана.

Методика планирования производственной программы:

Производственная программа предприятия формируется так, чтобы обеспечить выполнение плана продаж с учетом имеющихся производственных возможностей. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место недогрузка мощности, что приводит к завышенным издержкам на производство. Если же производственная мощность наоборот, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. Поэтому производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде. Производственная программа также является основой для расчета планов производства подразделений предприятия.

Методы планирования производственной программы: уровневое прогнозирование, последовательное планирование, ситуационное планирование, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков и пр.