ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специальных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и остается предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень основных функций управления варьируется у различных исследователей, но следует сказать, что четыре функции управления – планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызывают сомнений в их реализации менеджерами.
Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик, основоположник школы классического (административного) управления А. Файоль. Он разделил все функции управления на две группы: общие (относятся к любой сфере деятельности) и специфические (относятся непосредственно к управлению промышленным предприятием). Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций:
- предвидение (планирование);
- организация;
- распорядительство;
- координация;
- контроль.
Со временем техника и технология менеджмента значительно усовершенствовались, но основополагающие управленческие функции остались неизменными.
Выделяют следующие основные характеристики функций управления:
1. Однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;
2. Целевая направленность этих работ;
3. Обособленный комплекс выполняемых задач.
В настоящее время функции менеджмента классифицируются следующим образом:
- общие реализуются при управлении всеми социально-экономическими системами (планирование, организация, координация, мотивация, контроль);
- специальные обеспечиваются специализированными функциональными подразделениями (маркетинг, кадры, инновации, снабжение, прогнозирование, сбыт, учет);
- частные связаны с осуществлением вспомогательных (специфических) видов деятельности (делопроизводство, материально-техническое обеспечение, сервисное, инженерно-техническое обслуживание).
Все основные функции менеджмента являются жизненно важными для любой организации. Вместе с тем планирование как функция менеджмента обеспечивает стратегическую основу для других функций и поэтому считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и оперативных планов организации.
Осуществление функций менеджмента составляет основное содержание процесса управления. Последовательная системная реализация функций придает процессу управления циклический характер и образует «цикл менеджмента» (рис. 1).
Рис. 1. Цикл менеджмента как совокупность функций
Сущность планирования
Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистичный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любой деятельности.
Планирование следует рассматривать как управленческую деятельность, состоящую в проектировании желаемого будущего и определении эффективных путей его достижения на основе целеполагания.
План – основа организационной деятельности, так как без него невозможно:
- достичь согласованности в работе всех подразделений предприятия;
- обеспечить необходимые взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать внутренние процессы;
- рассчитывать потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии людей.
План – это заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения трудовых операций, объединенных общей целью.
Планирование как процесс управления включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до исполнителей.
Планирование в целом призвано ответить на три вопроса:
- Где мы находимся в настоящее время? – критический анализ сильных и слабых сторон, возможностей организации;
- Куда мы хотим двигаться? – угрозы и возможности в окружающей среде – конкуренция, клиенты, законы, политика, технология, социальные и культурные изменения, экономические условия;
- Как мы собираемся это делать? – конкретно решить, что должны делать члены организации для выполнения своих задач.
Назначение планирования – заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.
Уровень и качество планирования зависит от:
- компетентности руководителей предприятия на всех уровнях управления;
- квалификации персонала, работающего в функциональных подразделениях;
- наличия достоверной базы информации.
Таким образом, планирование – одна из функций управления, в ходе реализации которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также наиболее эффективные методы для достижения поставленных целей в данных конкретных условиях.
Виды планирования
Виды планирования различают по следующим признакам:
- период планирования – долгосрочное (от 5 лет и более), среднесрочное (от 1 до 5 лет), краткосрочное (до 1 года);
- цель планирования – стратегическое, тактическое, оперативное;
- уровень планирования – организация в целом, подразделение (группа лиц), отдельный исполнитель;
- предмет планирования – НИОКР, маркетинг, персонал, финансы и др.;
- содержание планирования – тематическое, ресурсное, календарное.
В управленческой практике ключевое значение имеют стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений по разработке и реализации стратегии, предназначенной для достижения миссии организации.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, на уровне высшего руководства компании и рассчитано на долгосрочную перспективу (свыше пяти лет). Оно опирается на установление концептуального видения организации (vision) – образного представления смысла деятельности и перспектив организации. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, отрасли, а также о желаемом положении предприятия в этой ситуации.
Процесс стратегического планирования включает ряд последовательно осуществляемых этапов (рис. 2).
Рис. 2. Процесс стратегического планирования
1. Определение миссии организации.
Миссия организации (от лат. Missio – предназначение) – основная общая цель организации, выражающая смысл (причину) ее существования.
Миссия:
- всегда определяется и формулируется высшим руководством предприятия;
- дает представление о сфере деятельности и интересах предприятия, о принципах его работы в целом;
- в некотором смысле определяет идеологию, обосновывает важность и значимость предприятия для общества.
Однако миссия – это не теория в чистом виде и носит не только идеологический характер. Приносимая ею практическая польза зачастую неоценима: это и доверие потребителей, и мобилизация усилий сотрудников, и формирование привлекательного образа предприятия для поставщиков, посредников, партнеров, государства.
Понятие миссии можно рассматривать в широком и узком смысле. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения существования предприятия. Философия предприятия обычно определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность довольно длительное время. Предназначение – определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять.
В узком смысле миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует предприятие, чем оно отличается от других, подобных ему предприятий.
По мнению П. Друкера, основу миссии современной компании должны составлять следующие элементы:
- товар или услуга – описание товара (услуги), который организация предлагает на рынке;
- целевая аудитория – определение конкретного сегмента потребительского рынка;
- стратегический ориентир – заявление о перспективе с учетом реальной выгоды для потребителей;
- заинтересованные группы – круг субъектов рыночного пространства, связанных с деятельностью организации (персонал, акционеры, собственники, покупатели, поставщики, партнеры, государственные органы, общественность);
- основа конкурентоспособности – обоснование конкурентных преимуществ, которые выгодно отличают данный товар (услугу) от конкурентного окружения.
Для достижения желаемого эффекта следует помнить несколько общих особенностей формулирования миссии. Правильно сформулированная миссия:
- согласуется со всей системой целей предприятия, т.е. не противоречит его конкретным целям;
- не зависит от текущего состояния дел на предприятии в каждый конкретный период времени;
- не ставит временных рамок своей реализации;
-несет в себе что–то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно то предприятие, для которого она выработана.
Миссия определяет то, для чего создано и существует предприятие. Она придает действиям людей, работающим в организации, осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только то, что они должны делать, но и то, для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере его деятельности и общих принципах работы.
2. Постановка целей, позволяющих реализовать сформулированную миссию.
Миссия задает лишь общие ориентиры и направления деятельности предприятия. Конкретные же результаты, которых оно хочет достичь, фиксируются в виде его целей.
Цель – конечный желаемый результат возможного и необходимого состояния управляемой системы.
При постановке целей формулируется идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств.
Цели должны удовлетворять следующим требованиям:
- конкретность – если цель неконкретная, то в системе функционирования предприятия могут появиться сбои, связанные с ее не своевременной реализацией или неверной трактовкой.
Формулировка цели должна четко определять:
- что необходимо получить в, результате деятельности по достижению цели;
- когда должна быть достигнута цель;
- кто ответствен за ее достижение.
Конкретность формулировки цели – важнейший фактор для ее последующей эффективной реализации. Верно сформулированная цель должна быть понятна всем, кто участвует в ее достижении.
- приемлемость – формулируя цели, необходимо помнить об интересах людей и подразделений, взаимодействующих в процессе деятельности предприятия. То есть цели должны быть приемлемы для собственников, поставщиков, сотрудников, клиентов и др. В первую очередь, сформулированные цели должны быть приемлемы для тех, кто будет ответствен за их достижение. Противоречие цели и интересов сотрудников предприятия недопустимо, так как это ведет либо к снижению эффективности работы по достижению цели, либо к ее невыполнению.
- совместимость – при формулировке цели необходимо помнить о специфике сформулированной ранее миссии, так как противоречие между общей философией предприятия и его конкретными целями недопустимо. Кроме того:
- долгосрочные цели не должны противоречить краткосрочным;
- разовые – повторяющимся;
- внешние – внутренним;
- частные – общим.
Таким образом, все цели предприятия, даже различные по содержанию и функциональной направленности, должны быть совместимы между собой.
достижимость – установление недостижимых целей грозит предприятию демотивацией сотрудников. Дело в том, что невозможность достижения личного или командного успеха работников негативно влияет на эффективность трудовой деятельности. При реализации планов, ориентированных на недостижимую цель, у сотрудников рано или поздно «опускаются руки».
- гибкость – формулировка целей должна оставлять возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти во внешней и внутренней среде предприятия. Руководство предприятия должно помнить о динамичности развития рынка и общества в целом, что не может не влиять на деятельность предприятия, особенно в длительной перспективе.
- измеримость – цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение можно было каким-то образом измерить. Измерение может подразумевать использование либо количественных показателей, либо каких-то других объективных способов оценки.
Цели необходимо преобразовывать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность конкретных исполнителей и организации в целом.
3. Оценка и анализ внешней среды.
Внешняя среда организации включает совокупность факторов, которые влияют на деятельность организации извне. В совокупности они формируют «среду обитания», которая определяет основные условия выживания и достижения успеха организацией. Факторы внешней среды несут в себе как угрозы, которые могут оказывать негативное влияние, так и благоприятные возможности, которые могут позитивно воздействовать на результаты деятельности организации.
4. Обследование внутренней среды.
Внутренняя среда организации определяет сильные и слабые стороны, способствующие или препятствующие эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира. Факторы внутренней среды обусловливают формирование конкурентных преимуществ, необходимых для выживания и устойчивого развития организации в высокодинамичном рыночном пространстве.
От состояния внутренних компонентов зависит способность организации к противостоянию агрессивным вызовам со стороны внешних сил и использованию благоприятных возможностей внешнего окружения для эффективной реализации выбранной стратегии.
5. Анализ стратегических альтернатив.
Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – генеральная программа (направление) деятельности организации, обеспечивающая достижение поставленных целей и реализацию ее миссии.
Выбор стратегии должен осуществляться на альтернативной основе. Базовыми видами стратегий являются:
- активная (наступательная) – предусматривает цели, обеспечивающие осуществление экспансионистской политики;
- защитная (оборонительная) – характеризуется целями, предусматривающими максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения;
- сочетание – последовательное либо параллельное следование целям, характерным для активной и защитной стратегий.
6. Выбор стратегии.
Осуществляется на основе анализа стратегических вариантов с учетом необходимости максимально повысить эффективность деятельности организации. Стратегический выбор должен быть определенным, однозначным и обоснованным. Выбор стратегии должен осуществляться на основе анализа и оценки ситуационных факторов.
7. Реализация стратегии.
Стратегическое планирование приобретает смысл лишь тогда, когда оно претворяется в конкретные действия посредством его реализации. Процесс реализации стратегии носит сложный характер и требует учета множества факторов. Он связан с выявлением проблем, стоящих перед предприятием, и определением наиболее эффективных приемов их решения. Необходимыми элементами реализации стратегии являются разработка тактики, политики, процедур и правил.
Тактика – это совокупность приемов и способов достижения стратегии. Она формируется, как правило, на уровне функционального менеджмента, рассчитана на меньший период времени и носит подчиненный характер по отношению к стратегии.
Политика представляет собой общее руководство, содержащее ориентиры для разработки и реализации стратегии. Она формируется высшим руководством на длительный период.
Процедуры описывают алгоритм действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. При этом допускается некоторая свобода действий и выбор альтернатив.
Правила регламентируют действия исполнителей в конкретной ситуации и носят безальтернативный характер.
8. Оценка стратегии и установление обратной связи.
Оценка стратегии осуществляется на основе сопоставления достигнутого результата и ранее запланированного с целью выявления отклонений и принятия необходимых корректирующих мероприятий. При этом представляется важной оценка способов и приемов достижения стратегии, эффективности использования ресурсов. Результаты контроля дают основу для корректировки стратегического курса и возобновления процесса стратегического планирования. Тем самым реализуется принцип обратной связи и обеспечивается замкнутость процесса разработки стратегии.
На формирование стратегии организации оказывают совокупное влияние следующие факторы:
- макросреда – экономические, финансовые, социальные, технологические, культурные, правовые, политические, международные, научно–технические факторы;
- микросреда – структура, технологии, задачи, персонал.
Тактическое планирование
Тактическое планирование и потребность в нем возникают там, где используется стратегическое планирование. Оно конкретизирует стратегию, определяет промежуточные цели, конкретные приемы и способы реализации стратегии организации. Под тактическим планированием понимают «маневры», предпринимаемые для эффективного достижения стратегических целей.
Оперативное планирование
Оперативное планирование состоит в поиске и согласовании эффективных путей и средств реализации текущих задач организации, разработке планов работы конкретных исполнителей на ближайшую перспективу. Оперативное планирование является составной частью ежедневной работы руководителя, так как каждое принимаемое решение сопровождается процедурой планирования его реализации. Оперативное планирование чаще всего связано с необходимостью:
- быстрой реакции руководителя на наступление форсмажорных обстоятельств, когда медлить нельзя;
- реагирования руководителя на возникшие нештатные ситуации с целью возврата работы в нормальный режим;
- реакции руководителя на происходящие изменения с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия;
- регулирования процесса работы через разрешение текущих проблем, задач, конфликтов и т.д.
При оперативном планировании (в отличие от тактического и стратегического) нет существенного временного разрыва между составлением плана и его реализацией. Однако необходимо учитывать: результаты оперативного планирования и реализации подобных планов в значительной мере влияют на стратегические последствия.
Таким образом, даже составляя план деятельности на ближайшую временную перспективу (например, день или неделю), необходимо учитывать стратегические и тактические планы предприятия.
В зависимости от длительности планового периода можно выделить еще одну группу планов, которые разрабатываются в ходе оперативного планирования и называются оперативно-календарными планами. Оперативно-календарное планирование представляет собой самую подробную детализацию всех других (стратегического, тактического, оперативного) планов. Оно подразумевает разбивку планов па конкретные рабочие операции и блоки операций. В рамках данного вида планирования могут строиться графики, демонстрирующие качественные и количественные итоги конкретных работ относительно затраченного времени. Оперативно-календарное планирование и входящее в его состав построение графиков применимо к срокам не более месяца. Графики позволяют эффективно следить за ходом организации производственного процесса, ритмичностью ведущихся работ, качеством выполнения сотрудниками их функций.
Инструменты и методы планирования
Не существует единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, был универсальным. Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнем организации, в зависимости от ситуации.
1.Сетевое планированиеосуществляется в виде разработки модели, описывающей объект управления в виде сетевого графика.
Сетевой график – план работ по поэтапному созданию сначала промежуточной продукции (производству промежуточного результата в форме деталей, компонентов или полуфабрикатов) с разной степенью ее готовности, а затем готового продукта. Таким образом, сетевой график – процессная модель (рис. 3).
Рис. 3. Метод сетевого планирования: сетевой график
Сетевое планирование обычно используется при многооперационном производстве, т.е. при таком типе производственного процесса, в ходе которого осуществляется последовательный ряд работ.
2.Прогнозирование – взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Без составления прогнозов невозможно составление обоснованных планов и программ, грамотное руководство и управление предприятием.
Прогнозирование – система исследований качественного и количественного характера, направленных на выяснение тенденций развития предприятия.
Виды прогнозирования:
- краткосрочное (до 2 лег);
- среднесрочное (от 5 до лет);
- долгосрочное (на 1 0 –2 0 лет и более).
Особо важная задача прогнозирования – выявление ближайших и более отдаленных последствий принимаемых решений.
3. Сценарное планирование– один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.
Сценарный метод разработан, чтобы сформировать некоторое общее понимание стратегических целей предприятия, которое позволит его персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей. В современных условиях наиболее стратегически успешными руководителями являются те, кто видит свою фундаментальную работу не только в принятии правильных управленческих решений, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития предприятия.
4. Моделирование.Существует целый ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относится сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы.
Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или систем на основе построения и исследования их моделей.
Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.
5.Разработка бюджетов.При принятии управленческих решений, планировании деятельности предприятия и его сотрудников необходимо постоянно учитывать финансовый фактор. Составить и реализовать план на определенный период, не учитывая денежные затраты на его выполнение и прибыль от результатов, невозможно.
Бюджет – финансовый документ, в котором сопоставляются денежные доходы и расходы предприятия или его подразделений.
Бюджет всегда состоит из двух частей – расходной и доходной. В рыночной экономике деятельность всех негосударственных предприятий основывается на обязательном условии: доходная часть бюджета должна превышать расходную. Иначе теряется коммерческий смысл работы данного предприятия. Очевидно, что убыточное предприятие не будет процветать, даже если нефинансовые аспекты его планирования (например, социальная полезность, заложенная в миссии) отвечают всем предъявляемым требованиям. Главное правило бюджета: жить надо по средствам. Доход должен быть не меньше, а желательно больше расхода. Бюджет как финансовый документ имеет в абсолютном большинстве случаев обязательный, а не рекомендательный характер.
Существует, однако, и исключение из этого правила: государственный бюджет. Государство не преследует коммерческих целей и стремится к сбалансированию двух частей бюджета, а не к преобладанию доходов над расходами.
6. Графики Г. Ганта.Графики играют важную роль в оперативно–календарном планировании.
График – организационный документ, основу которого составляет топология процессов, которая отображает причинно-следственную связь фактов, функциональную структуру рассматриваемого объекта в развитии, в динамике с учетом временных параметров.
Один из видов широко используемых в планировании графиков – графики Ганта. Основное их достоинство – в простоте пользования.
В ходе разработки графиков осуществление реальной деятельности предусматривается с разбивкой по периодам (в соответствии с требованиями плана). Ценность графиков Ганта может выражаться в том, что благодаря фиксации на графике плановых и фактических данных постоянно видно действительное положение дел по мере выполнения работ (рис. 4, 5). Часто на графике применяется разная цветовая окраска, что еще больше увеличивает наглядность.
Рис. 4. График Ганта при планировании непрерывной загрузкиоборудования
Рис. 5. График Ганта при планировании периодической загрузки оборудования
7. Проект – запланированное изменение какой-либо системы ими какой-либо ее части, требующее интеграции и координации деятельности всех участников этого процесса.
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете четко определенных целей.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Задание «Миссия и цели организации» (сквозное задание)
Для выполнения задания студенты делятся на подгруппы по 7–9 человек.
Задание.
1. Определите миссию предприятия, руководствуясь требованиями, обозначенными в теоретическом блоке.
2. Сформулируйте стратегические и тактические цели вашего предприятия.
3. Проанализируйте влияние факторов внешней среды на деятельность предприятия.
4. Оцените сильные и слабые стороны деятельности вашего предприятия.
5. Определите альтернативу развития.
6. Подготовьтесь к презентации выполненной работы.
Для анализа и подведения итогов практической работы создайте экспертное жюри.
Требования к оформлению отчета экспертной группой (табл. 1)
Таблица 1.
| Критерий оценки | Подгруппы студентов | ||
| … | |||
| Своевременность выполнения работы | |||
| Слаженность команды | |||
| Соблюдение принципов этики | |||
| Качество представленной работы | |||
| Качество презентации работы | |||
| Приближенность работы к реальным условиям | |||
| Знание теоретического материала | |||
| Сумма |
Управленческие ситуации
Задание 1.
Используя требования к постановке целей, описанные в теоретическом блоке, укажите ошибки в распоряжениях руководителей.
Распоряжение 1. Руководитель отдела продаж поставил для сотрудников следующую цель: «Расширить клиентскую базу». Через два месяца ознакомившись с результатами, руководитель выяснил, что клиентская база увеличилась всего на 5%.
Распоряжение 2. Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую цель: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики. Периодически начальники этих отделов рапортовали, что оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен. Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела».
Распоряжение 3. Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 16.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача не выполнена.
Кейс «Уборка офиса» Метод планирования с использованием графика Г. Ганта
Ситуация.
Представьте, что некто Иван Иванович является руководителем подразделения завода "Российский металлург". Вчера в офисе завода отмечался юбилей одного из ваших коллег. Местом проведения был конференц-зал, но потом празднование распространилось по другим помещениям.
На предприятии давно и безуспешно ведётся борьба за аккуратное отношение сотрудников к технике, рабочим местам и офисному оборудованию. Работники довольно небрежны в отношении своего помещения. Они предпочитают, есть и пить на своих рабочих местах, запивают чаем компьютеры, портят столы, в кабинетах то и дело бегают тараканы. Уборщицы ежедневно собирают грязную посуду по всем углам. Руководитель – человек импульсивный, но демократичный. Он часто на совещаниях прибегал к уговорам, говорил, что такое отношение сотрудников к помещению, в котором они проводят большую часть дня не допустимо. Однако и его терпение не выдержало. Он сообщил за неделю до празднования, что если сотрудники не перестанут, есть, пить и мусорить на рабочих местах, то уборкой офиса после торжественного мероприятия будут заниматься сами сотрудники. Сотрудники прослушали это сообщение без особого внимания. Но вчера вечеринка закончилась тем, что Иван Иванович сообщил, что, несмотря на его предупреждения, беспорядок в кабинетах и за их пределами продолжается, поэтому сейчас произойдёт жеребьёвка, и четверо сотрудников должны будут посвятить субботу уборке офиса после торжеств. Качество уборки будет проверять лично в понедельник.
Вы – один из счастливчиков, кому выпало убирать помещение.
Картина в офисе на сегодняшний день: ковролин затоптан; посуда грязная; раковина забита, кран не закручивается; на столах грязь и пыль, застывшие пятна от кофе и чая; матерчатые жалюзи пожелтели от табака; окна не мыты; на потолках паутина; по всему офису бегают тараканы, несколько раз видели крысу...
Всё это предстоит ликвидировать вашей группе сегодня, в субботу в течение восьми часов.
Задание:
Объединиться в команды по 4–6 человек. Составить письменный план уборки офиса на группу из 4 чел. Время для составления плана – 50 минут.
Дополнительные сведения:
В ходе предварительного обсуждения стало известно:
- один из вас очень боится высоты, даже не может стоять на табуретке;
- у второго – аллергия на все виды бытовой химии (от взаимодействия с препаратами возникают проблемы с дыханием);
- у третьего – очень плохое зрение (близорукость);
- четвертый – не переносит насекомых и крыс (охватывает паника).
Также известно, что:
- общая площадь офиса – 300 кв. м, высота потолков – 4 м.
- окна – 20 штук (2,5 м. х 3 м.), снять и повесить шторы с одного окна – 10 мин., вымыть одно окно – 30 мин.
- в офисе – 50 столов, вымыть каждый — 5 мин.
- вымыть посуду за всеми сотрудниками – 2 часа.
- снять паутину с потолков – 3 часа.
- площадь ковролина – 150 м., время на уборку пылесосом – 2 часа.
Время указано для выполнения работы одним человеком.
У вас в распоряжении: моющие пылесосы – 2 шт.; стремянки (высотой 2 м.) – 3 шт.; моющее средство для посуды – 1 банка.
Предварительно завхоз снабдил вас информацией с телефонами и адресами о следующих услугах:
- мойщики – 1400 руб. – 1 чел. на день работы.
- уничтожение бытовых насекомых – 560 руб., специалисты приезжают в течение 2–х часов с момента вызова. Выполняют работу в течение 20 мин. После этого сутки в помещении находиться нельзя.
- крысоловы – 420 руб. Приезжают через 1 час после вызова, выполняют работу в течение 15 мин.
- сантехник – 280 руб. Приходит в течение 10 мин., выполняет работу за 15 мин.
- стирка штор в течение дня – 1120 руб., забирают в течение часа, возвращают через 5 часов.
- магазин хозяйственных товаров в 15 мин. ходьбы – можно приобрести всё необходимое для уборки:
средство для мытья окон – 50 руб.,
средство для мытья мебели – 50 руб.,
тряпка, губка – по 30 руб.,
швабра – 100 руб.,
средство от тараканов и крыс – от 20 до 300 руб.,
стремянка – 200 руб.
Время на закупку в магазине – 30 мин.
Бюджет на всю уборку – 2 900руб.
Вопросы для обсуждения