1. Понятие и классификация организационных структур
Под организационной структурой системы менеджмента понимается совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение целей организации.
Существуют формальные и неформальные организационные структуры. Формальная – организационная структура, выбранная и установленная путем соответствующих организационных мероприятий, неформальная – возникшая на основе взаимоотношений между членами коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов и целей.
Рассмотрим формальные организационные структуры. К ним относятся механистические (бюрократические) и органические организационные структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов – сложности, формализации и централизации (децентрализации).
Первый компонент – сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура.
Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойств организационной структуры является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимается решение.
|
|
Организационная структура механистического типа характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по вертикали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия персонала в принятии решений. Механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.
Организационная структура органического типа, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.
Организационная структура механистического типа работает как отлаженный механизм, органического типа – как живая клетка.
2. Организационные структуры механистического типа
Организационные структуры механистического типа можно разделить на четыре категории:
- линейная структура;
- функциональная структура;
- линейно-функциональная структура;
- дивизиональная структура.
В линейной организационной структуре все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню (рис).
| Начальник |
| А |
| Б |
| В |
| А 1 |
| Б 1 |
| В 1 |
| А 2 |
| Б 2 |
| В 2 |
| Линейные руководители |
| Исполнители |
Рис. Линейная организационная структура управления
|
|
Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура имеет мало (2-3) уровней и большое количество исполнителей, подчиняющихся одному начальнику. Она проста по форме. Для многоуровневой линейной структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число исполнителей, подчиняется одному начальнику. Преимущества плоской структуры в ее простоте, но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше.
Преимуществалинейной организационной структуры:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей и четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
- быстрота реакции в ответ на прямые указания;
- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений.
Недостатки линейной организационной структуры:
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;
- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.
Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает необходимость в специальных экспертах.
Функциональная (традиционная) организационная структура является результатом горизонтального разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет определенную функцию (рис).
|
|
| Начальник |
| А |
| Б |
| В |
| А 1 |
| Б 1 |
| В 1 |
| А 2 |
| Б 2 |
| В 2 |
| Функциональные руководители |
| Исполнители |
Рис. Функциональная организационная структура управления
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.
Преимуществафункциональной организационной структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;
- стимуляция деловой и профессиональной специализации;
- улучшение координации в функциональных областях;
- исключение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов.
Недостаткифункциональной организационной структуры:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами, функциональные отделы и специалисты могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;
- длительная процедура принятия решений, цепь команд от начальника до исполнителей становится длинной и не эффективной;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками;
- ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;
- сложность подготовки руководителей высшего уровня из-за узкой специализации руководителей среднего уровня.
В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях.
На рис. приведена типовая линейно-функциональная организационная структура среднего предприятия численность около 150 человек.
| Транспортный участок |
| Функциональное руководство |
| Директор |
| Зам. директора по маркетингу |
| Главный инженер |
| Главный бухгалтер |
| Главный технолог |
| Производственный отдел |
| Отдел кадров |
| Плановый отдел |
| Отдел материально- технического снабжения |
| Юрисконсульт |
| Главный механик |
| Главный энергетик |
| Бухгалтерия |
| Хозяйственное отделение |
| Офис-менеджер |
| Инженер по охране труда |
| Служба охраны |
| Цех № 2 |
| Центральный склад |
| Ремонтно-механический цех цех |
| Электро- цех |
| Отдел маркетинга |
| Зам. директора по производству |
| Линейное руководство |
| Цех № 1 |
Рис. Линейно-функциональная организационная структура
В организации происходит как вертикальное, так и горизонтальное разделение управления. Разделение полномочий между линейными и функциональными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; функциональные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным.
В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, решают задачи каждый в своей области.
Достоинствалинейно-функциональной организационной структуры:
- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;
- построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен функционально одному из руководителей, который имеет более высокий уровень квалификации, что в целом
- благоприятно воздействует на достижение конечного положительного результата.
Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
В дивизиональной организационной структуре деление организации на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам (рис.).
| По изделию В |
| По изделию Б |
| Президент |
| Президент |
| Вице-президенты отделов |
| По изделию В |
| По изделию Б |
| Президент |
| По изделию А |
| По изделию Б |
| По изделию В |
| Вице-президенты отделов |
| Вице-президенты отделов |
| По изделию А |
| По изделию А |
Рис. Продуктовая организационная структура
| Товары народного потребления |
| Товары оборонного значения |
| Вице-президенты отделов |
| Промышленные товары |
| Президент |
Рис. Организационная структура, ориентированная на покупателя
| Президент |
| Западный регион |
| Восточный регион |
| Южный регион |
| Вице-президенты отделов |
Рис. Региональная организационная структура
Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и возникновением корпораций, проникновением их в новые производственные сферы. Возникли управленческие отделы, занимающиеся производством и сбытом того или иного продукта.
Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из отделов, каждый из которых работает на определенную категорию потребителя. Современные крупные корпорации имеют отделы, специализирующиеся на «своего» потребителя.
Региональные дивизионные структуры появились в результате влияния крупных корпораций на территории страны и за рубежом. Практически все транснациональные корпорации имеют региональные отделы.
Достоинствадивизиональнойорганизационнойструктуры:
- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;
- высокая степень самостоятельности менеджеров повышает их ответственность за состояние дел в подразделении;
- наличие самостоятельных отделов способствует росту и успешной деятельности корпорации;
- благоприятные условия для подготовки руководителей высшего уровня из менеджеров отделов.
Недостаткидивизиональной организационной структуры:
- рост иерархичности, вертикали управления;
- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
- дублирование работ для разных подразделений;
- слабые связи с головной организацией;
- недостаточные информационные связи между дивизиональными подразделениями;
- слабое общение между специалистами различных отделов.
Рассмотренные выше виды организационных структур относятся к классу бюрократических организаций. Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана для координации и контроля над персоналом организации.
3. Организационные структуры органического типа
К органическим организационным структурам относятся проектная (программно- целевая) и матричная структуры.
Проектная (программно-целевая) организационная структура - временная, специальная управленческая структура по руководству проекта. Такая структура необходима для того, чтобы сконцентрировать внимание и усилие при внедрении инноваций. Она формируется внутри функционального подразделения и состоит из высококвалифицированных специалистов различных областей. По завершению проекта группа распускается: часть специалистов уходит на прежнее место, часть включается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является подчиненность двум руководителям – руководителю проекта и руководителю подразделения, в рамках которого эта группа работает.
Матричная организационная структура – представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту (рис).
| Руководитель проектами |
| Руководитель организации |
| Подразд. 3 (маркетинг) |
| Подразд. 2 (экономика и финансы) |
| Подразд. 1 (производство) |
| Отдел 1.3 |
| Отдел 1.2 |
| Отдел 1.1 |
| Отдел 2.1 |
| Отдел 2.2 |
| Отдел 2.3 |
| Отдел 3.3 |
| Отдел 3.2 |
| Отдел 3.1 |
| Отдел 4.1 |
| Отдел 4.2 |
| Отдел 4.3 |
| Отдел 5.3 |
| Отдел 5.2 |
| Отдел 5.1 |
| Отдел 6.1 |
| Отдел 6.2 |
| Отдел 6.3 |
| Проект 1 создания нового продукта продукта |
| Проект 2 по рекламе нового продукта |
| Проект 3 исследования рынка рынка (маркетинг) |
| Проект 4 организации продаж продукта продаж |
| Проект 5 финансирования |
| Проект 6 производства продукта нового продукта |
продукт изготавливается отделами 1.1., 2.1., 3.1., 4.1., 5.1., 6.1.
продукт изготавливается отделами 1.2., 2.2., 3.2., 4.2., 5.2., 6.2.
продукт изготавливается отделами 1.3., 2.3., 3.3., 4.3., 5.3., 6.3.
Рис. Матричная организационная структура
В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проектами. На рисунке приведен пример, когда в организации одновременно разрабатывается создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает руководители первого, второго и третьего подразделений соответственно. Разработкой проектов руководит руководитель проектами. Он отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, и осуществляет реализацию или продажу продукта.
Достоинстваматричной организационнойструктуры:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос, дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме, позволяет осуществлять балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;
- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
- способствует поддержанию прямых контактов между работниками, прямому доступу к информации;
- ослабляет бюрократические тенденции внутри отделов;
- ведет к увеличению мотивационной деятельности работников.
Недостаткиматричной организационнойструктуры:
- проблемы, возникающие при установлении приоритетов, заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
- нечеткость определения реальных полномочий работников;
- сложность структуры управления.
Разновидностью проектной (программно-целевой) и матричных структур являются групповые (бригадные), венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.
Пригрупповой (бригадная) организационной структуре вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии в отличие от конвейерного режима в организационных структурах механистического типа, где существует функциональное разделение труда. Такая структура характерна для японских фирм, где работают кружки качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств.
Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. В них находится от 5 до 25 человек, они работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленной цели, распоряжаются выделенными под проект финансами.
Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры имеет несколько разновидностей: в виде отдела разработки нового продукта (новой технологии), в виде микроотделов рискованных инициатив, путем непосредственной интеграции новшества в существующую организационную структуру. Главной особенностью этих структур является возможность ведения рискованного бизнеса, связанного с разработкой и внедрением инноваций.