| Стадии процесса консультирования | Этапы и процедуры процесса консультирования |
| Предпроектная / предконтрактная стадия | Этап 1. Подготовка 1. первый контакт 2. предварительный диагноз проблемы 3. предложение клиенту 4. договор на консалтинговые услуги |
| Проектная / контрактная стадия | Этап 2. Диагностика. 5.выявление необходимых фактов 6. причинно-следственный анализ 7. определение корневых проблем и их системный анализ 8. отчёт по итогам диагностики. Этап 3. Планирование действий 9. выработка решений 10. оценка альтернатив 11.предложения по осуществлению изменений 12 планирование действий по реализации решений (изменений) Этап 4. Внедрение 13. оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль) 14. корректировка предложений 15. обучение персонала |
| Послепроектная / послеконтрактная стадия | Этап 5. Завершение 16. оценка результатов 17. Итоговый отчёт 18. расчёт по обязательствам 19.планирование будущего сотрудничества 20. уход консультанта. |
Как мы видим из таблицы и из содержания первого параграфа темы, сам момент окончательного выбора консультанта клиентом может происходить как до начала процесса консультирования, так и уже во время предпроектной стадии.
Предпроектная стадия
Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании клиента и консультанта. Они оба должны одинаково видеть какие задачи стоят перед их совместной работой, какие необходимо проделать действия, чтобы, наверняка, понять, что мешает выполнить стоящие задачи, какую часть работы может самостоятельно выполнять консультант, а в какие моменты ответственность за выполнение ложится на клиента, как и по каким признакам можно оценивать успешность работы.
Консалтинг начинается уже с первого контакта. К первой личной встрече консультант должен целенаправленно готовиться в плане сбора все необходимой информации. Консультант должен собрать всю информацию из доступных источников прежде всего по следующим аспектам: 1) терминология, применяемая в сфере деятельности клиента; 2) положение клиента на рынке, его отношения с основными игроками рынка (конкуренты, партнёры); 3) значимые ограничения или особенности на рынке клиента, вносимые со стороны законодательства; 4) технология основной деятельности организации-клиента (можно поверхностно). Консультант должен понимать кто его собеседник на первой встрече. Это лицо, принимающее решение о заказе на консалтинг, или лицо, влияющее на такое решение своим мнением. Надо знать является ли переговорщик владельцем (руководителем) проблемных зон или это работодатель руководителя проблемной зоны. Надо понимать является ли ваш первый собеседник инициатором обращения к услугам внешнего консультанта или он исполнитель чужой воли и гипотетически с таким решением может быть и не согласен.
Первую встречу необходимо проводить в формате исследовательской беседы, в ходе которой консультант должен стремиться как можно больше узнать о личности лиц, принимающих решения, об их видении текущих потребностей и об их ожиданиях от консультанта.
Задачей первого контакта с клиентом должна формулироваться для консультанта следующим образом: 1) стоит ли браться за консультирование данного клиента в текущих обстоятельствах; 2) если браться за проект стоит, то необходимо получить от клиента одобрение на предварительную диагностику и обсудить, как это будет реализовано.
Итак, если клиент даёт согласие на предварительную диагностику, то следует обсудить и чётко согласовать следующие вопросы: 1) какие полномочия будут у консультанта для проведения предварительной диагностики, нужно ли при этом изменять внутреннюю нормативную базу организации и писать какие-либо письма должностным лицам; 2) какие документы понадобятся для исследования и какие действия необходимо провести для того, чтобы консультант получил к ним доступ; 3) кого и когда необходимо будет опросить, сколько времени это займёт у каждого из опрашиваемых; 4) как следует представлять консультанта и как будут разъяснены для сотрудников и менеджмента задачи проводимых исследований; 5) каковы сроки завершения предварительной диагностики и в какой форме консультант должен представить результаты проведённого исследования; 6) как будет осуществляться оплата за проведение предварительной диагностики.
Вся эта работа, описанная в рамках первого контакта с клиентом необязательно должна уложиться в одну встречу. Зачастую на это требуется до 3-х встреч. И уже после этого можно приступать к предварительной диагностике, которая призвана уточнить проблему и понять в каком направлении следует сосредоточиться.
Как было упомянуто в параграфе о выборе консультанта, предварительная диагностика может пройти и заочно как формирование ответа на технического задания от потенциального клиента, но это будет очень поверхностная диагностика. В случае со сложными проектами, после выбора клиентом консультанта по ответу на техническое задание иногда стоит ещё раз вернуться к вопросу предварительной диагностики и провести её уже очно и за отдельную плату для консультанта.
Цель предварительной диагностики – не предложить меры для решения проблем, а всего лишь составить задание для консультационной работы.
Отчёт по итогам предварительной диагностики будет включать в себя формулировку возможных проблем, логику на основе которой консультант делает подобные заключения, данные, на которые опирается консультант, оцениваются риски того, что проблемы останутся без решения и риски того, что решения проблем могут не привести к положительным результатам.
Предварительная диагностика, как правило, занимает от 1 до 10 рабочих дней. Для проведения такой работы консультант и клиент могут подписать отдельное соглашение, предваряющее основной договор на консалтинг. У консультантов на предварительную диагностику есть, как правило, стандартная расценка, которая определяется из расчёта стоимости часа работы консультанта.
Отчёт по итогам предварительной диагностики попадает на стол заказчику. Если заказчик заинтересован в дальнейшей работе, то консультант формирует для него предложение. Такое предложение имеет, как правило, стандартную структуру и состоит из следующих разделов: 1) технический раздел (даётся ещё раз оценка проблемы, описывается подход, который будет использован при её решении, излагается программа всех дальнейших действий); 2) штат проектной команды (перечисляются имена и специализация сотрудников консультанта с описанием зоны ответственности каждого); 3) финансовый раздел (указывается стоимость услуг, возможные пределы роста стоимости по итогам детальной диагностики, возможный объём дополнительных расходов, график для оплаты услуг и покрытия расходов).
После ознакомления клиента с предложением, назначается, как правило, ещё одна встреча. На этой встрече обсуждаются условия обозначенные консультантом в предложении. Клиент может с чем-то и не согласиться. В процессе переговоров по каким-то видам работ может быть изменена стоимость, а, возможно, от какой-то части работ клиент откажется и консультант согласиться на проект без этих работ. Согласованное предложение становится основой для составления договора на оказание услуг. После подписания этого договора процесс переходит в следующую стадию – проектную.
Проектная стадия
Данная стадия начинается с диагностики. Однако, это уже полноценная диагностика более масштабная и глубокая.
Если во время предварительной диагностики формулируются проблемы 1-ого слоя или ещё их принято называть у консультантов не проблемами, а затруднениями, то в рамках основной диагностики формулируются уже так называемые корневые проблемы. Корневая проблема – это проблема, в формулировке которой содержится ответ на вопрос чего не достаёт в работе самой организации (в средствах, технологиях, знаниях) или какая сила препятствует.
Этап диагностики в рамках проектной стадии имеет следующую цель: детально и глубоко изучить корневую проблему, стоящую перед организацией клиента, выявить факторы и силы, влияющие на неё, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Диагностика начинается с выявления (фиксации) фактов и событий. Этот шаг также называется реконструкцией картины. На этом шаге консультанту важно воздержаться от каких-либо оценок, а лишь фиксировать что происходило и в какой последовательности.
После реконструкции всех событий приводящих к тому или иному неуспеху или не достижению цели, консультант проводит причинно-следственный (каузальный) анализ. Цель этого анализа выявить случайные и неслучайные связки фактов и событий между собой. Выявление неслучайных цепочек фактов и событий, приводящих к возникновению ситуации неудач или к затруднению, позволяет определить корневые проблемы.
Постановка (определение) коренвой проблемы предполагает описание 5 характеристик проблемы:
1. Содержание проблемы. В описании проблемы должен быть сформулирован ответ на вопрос чего именно не хватает или что именно мешает в средствах, технологиях, знаниях сотрудников или в каком-либо другом ресурсе организации, или, возможно какая внешняя или внутренняя сила препятствует достижению поставленной цели?
2. Организационное местонахождение проблемы. Должен быть дан ответ на вопрос: в каких подразделениях выявлена проблема?
3. Владение проблемой. Какие работники более всего страдают от наличия проблемы и заинтересованы в её решении более всего, а какие работники, наоборот, будут не заинтересованы, так как решение проблемы сделает для них жизнь более сложной?
4. Абсолютная и относительная величина проблемы. Насколько проблема значима в абсолютных значениях (объём потерянных денег или рабочего времени), а также насколько данная проблема значима по сравнению с другими проблемами организации, насколько критична для существования организации в целом.
5. Временная перспектива. С какого времени существует проблема? Наблюдалась она один раз или возникает периодически? Как часто возникает? Проблема стабилизировалась, усиливается или угасает? Каковы прогнозы о будущих последствиях этой проблемы и о их силе?
После определения корневых проблем, требующих решения, консультант должен провести ещё один вид анализа проблем – системный анализ. В рамках системного анализа выявляются связи между различными проблемами. По каждой проблеме определяется как её решение скажется на решении других проблем. Возможно, решение проблемы облегчит решение некоторых других проблем, а возможно, решение проблемы вызовет дополнительные проблемы и необходимость их решения.
По итогам диагностики клиент получает отчёт, который требует его одобрения, чтобы консультант продолжил работу и начал разрабатывать проект мероприятий по решению выявленных проблем. Большинство консалтинговых договоров предоставляют клиенту возможность остановиться поле стадии диагностики и не переходить к разработке проекта по решению проблем.
После диагностики наступает этап планирования действий. Данный этап включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, предоставление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.
При выработке решения у консультанта может быть 2 задачи: 1) выработать что-то новое; 2) переложить уже готовое решение из прошлого опыта работы с другой организацией на данную организацию.
Предлагая какое-либо решение или комплекс действий, консультант должен протестировать свою разработку с помощью списка следующих контрольных вопросов.
Какой результат должны дать новые меры? Какой результат прямо сейчас и какой результат через определённое время? Результат должен быть измерим в осязаемых показателях: повышение продаж, сокращение издержек, экономия времени, снижение уровня увольнений или конфликтов и т.п.
Чем ситуация после принятия (внедрения) решения будет отличаться от прежней: методом, новым знанием, мотивацией, новыми целями, системой контроля или оценки или чем-либо другим?
Какие трудности возникнут с внедрением новой практики: перегрузка объёмом работы и невозможность сделать это без ущерба для других бизнес-процессов, нехватка знаний персонала, нехватка финансовых средств и т.п.?
Кого затронут изменения: сопротивление персонала, необходимость дополнительного обучения и дополнительной мотивации отдельных сотрудников, необходимость увольнения части персонала или необходимость дополнительного набора?
Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового года, в начале календарного года, в любое время?
Именно клиент, а не консультант из предложенных альтернатив должен сделать выбор. Ни при каких обстоятельствах клиент не должен чувствовать, что решение ему навязано консультантом. Если клиент будет считать решение навязанным, то не будет активен на стадии его внедрения и если дела пойдут не так, то воспользуется первой возможностью, чтобы обвинить консультанта.
После разработки решения (проекта) должна начинаться стадия внедрения. Бывают ситуации, когда внедрение так и не начинается. Это происходит, когда приходят к выводу, что есть только рисковые решения и клиент не решается на существующие риски. Возможен вариант, когда внешняя или внутренняя конъюнктура затрудняет реализацию решения и тогда внедрение может быть отложено на неопределённый срок.
Если решение о внедрении принято, то в первую очередь решается вопрос о распределении ролей и ответственности консультанта и клиента в процессе внедрения.
Иногда к концу фазы планирования действий стоимость выполнения задания может превысить возможности бюджета клиента. В этом случае клиент и консультант могут прийти к соглашению об ограниченном участии консультанта на стадии внедрения. При ограниченном участии возможны следующие схемы: 1) консультант берет на себя в процессе внедрения только самые сложные задачи, с выполнением которых клиентская организация явно не справится; 2) консультант встречается с клиентом периодически, чтобы следить за ходом выполнения работ, оценивать правильность происходящего и давать советы по коррекции; 3) консультант вникает в ход работы и вмешивается в него только по просьбе клиента (как правило, в случае возникновения каких-то проблем). Эта процедура на этапе внедрения называется оказание помощи при реализации решений (планирование и контроль).
Когда внедрение новой системы или процессов утверждено и пора переходить к слому старого и внедрению новой практики, то, как и у консультанта, а, особенно часто, у менеджеров клиента могут возникнуть так называемые «запоздалые соображения». В практике консультирования этот феномен называется «диссонанс сознания». Этот феномен заключается во внезапной переоценке сильных сторон новой системы перед слабыми сторонами старой системы. Когда идёт разработка решений или новой системы, то концентрируются на преимуществах нового. Однако когда встаёт вопрос о начале отказа от старого и работы по новым правилам, то «всплывает» много моментов, которые не были учтены. Эти моменты, как правило, показывают, что новую систему надо дополнить, а часть старой системы нужно оставить, так как отказ от некоторых старых правил вызывает дополнительные угрозы или приводит к дополнительным затратам.
На этапе начала внедрения очень важно зафиксировать этот «диссонанс сознания». Кроме того, крайне важно отличить конструктивный «диссонанс сознания» от начинающегося другого феномена деструктивного «сопротивления изменениям». Сопротивление изменениям имеет другую заряженность. Это энергия, как правило, мотивирована нежеланием сотрудников переучиваться, страхом перед тем, что при новых правилах могут оказаться под угрозой сложившиеся для них преференции. Среди таких преференций могут быть: объём свободного времени на работе, сниженный уровень ответственности, возможность перекладывать часть работы на коллег, дополнительная власть над другими и т.п.
Момент возникновения «диссонанса сознания» у членов проектной команды и начала сопротивления изменениям со стороны сотрудников – это самый сложный момент на стадии внедрения. Безграмотные действия на данном этапе могут привести к свёртыванию проекта изменений по причине его не реализуемости, хотя на самом деле изменения были актуальны, и их внедрение решило бы значимые проблемы.
На этапе «запоздалых соображений» необходимо собирать проектную команду, брать обратную связь от руководителей среднего звена и сотрудников, которые начинают сопротивляться изменениям. В рамках данного собрания необходимо чётко проработать в какой части принятый к внедрению проект требует коррекции, а какие сомнения и сопротивления, будучи деструктивными, требуют снятия с помощью разъяснения, мотивации и административного воздействия. Эта процедура на этапе внедрения называется проблематизация и корректировка проектных предложений.
Следующий серьёзный подэтап или процедура – это обучение персонала. Обучение будет касаться: 1) сотрудников, ответственных за переход на новую систему или осуществление мероприятий, без которых невозможна работа по-новому; 2) сотрудников, которым предстоит работать по новым правилам и отказаться от использования старых методов в работе. При ошибках консультантов и команды внедрения на этапе обучения может возникнуть через какое-то время феномен, который называется «откатывание назад». Откатывание назад может произойти из-за 2-х видов ошибок в процедуре обучения и контроля персонала
1) Сотруднику показали способы работы по новым стандартам, проконтролировали, что сотрудник выполнил процесс правильно. Однако, изменённый процесс в следующий раз должен выполняться сотрудником через значительное время (например, через 2 недели или более). Сотрудник забывает многие детали новой технологии и действует как ему удобнее и быстрее, то есть по старой технологии. Для недопущения такой ситуации необходимо. Во-первых, либо обеспечить искусственно многократное выполнение сотрудником процесса за короткий срок под контролем инструктора, либо обеспечить контроль инструктора через значительный промежуток времени, то есть когда придёт время следующего выполнения процесса и так повторить не менее 3-х раз. Во-вторых, обеспечить сотруднику возможность удалённо задавать вопросы инструктору и в кратчайшие сроки получать консультацию. При выполнении нового процесса, даже если сотрудник научился его исполнять, всегда могут возникать новые непредвиденные осложнения. Когда разрешение таких сложностей становится для сотрудника действительно проблемой и отнимает у него много рабочего времени, он скатывается на выполнение процесса по-старому или хуже того саботирует выполнение процесса.
2) Сотрудники умеют выполнять процесс по-новому, но понимают, что за тем, как они выполняют процесс, нет никакого контроля. Тогда сотрудники выбирают тот способ, который для них более удобный. Очень вероятно, так как новая технология пока для сотрудника непривычна, он «скатится» на выполнение процесса по-старому. Вместе с обучением должна быть построена система контроля над выполнением нового процесса сотрудником, должны быть обеспечены меры поощрения и наказания за работу по новой технологии. Это должно осуществляться пока новый процесс не станет для сотрудника привычным и органичным, сотрудник станет его приверженцем. Тогда исполнение не потребует контроля по процессу.
Послепроектная стадия
Послепроектная стадия включает в себя 3 блока вопросов, которые необходимо решить:
· оценка результатов проекта;
· решения о поддержке и обслуживании;
· планирование будущего сотрудничества.
При проведении оценки необходимо оценить: 1) выгоды, полученные клиентом; 2) процесс консультирования.
Оценка выгод, полученных клиентом, предполагает ответы на следующие вопросы:
1) Каких выгод планировалось достичь?
2) Какие выгоды из запланированных были достигнуты в результате?
3) Какие выгоды не были достигнуты и почему?
4) Какие дополнительные выгоды, которые отсутствовали в плане, были достигнуты?
В проектах по управленческому консультированию существует 6 типов выгод для клиента:
1) новые способности
2) новые системы
3) новые взаимосвязи
4) новые возможности
5) новое поведение
6) новая эффективность.
Новые способности – это навыки, приобретаемые клиентом в следующих областях: диагностика и решение проблем, коммуникации при групповом принятии решений, управление изменениями, специальные или управленческие компетенции в функциональных сферах, которые затрагивает консалтинговый проект.
Новые системы. Система как продукт консалтинга – это закреплённые документально, понимаемые и принимаемые к действию исполнителями правила выполнения работы, распределение полномочий и ответственности при выполнении работы, а также набор требований к результату работы каждого исполнителя.
Новые взаимосвязи. Взаимосвязь в управленческом смысле – это узаконенное и принимаемое обеими сторонами отношение, в котором один является исполнителем какой-либо работы, а другой заказчиком или потребителем. Вместо работы может быть и продукт. Тогда один – изготовитель, а другой – потребитель или пользователь. В результате консалтинга могут формироваться как внешние взаимосвязи, так и внутренние. Внешние определяются договорами поставки или оказания услуг, а внутренние – должностными инструкциями, Положениями и распоряжениями.
Новые возможности как результат консалтинга – это улучшение коммерческих условий в работе с поставщиками и подрядчиками и другими партнёрами, обеспечение доступа к новой информации и технологиям.
Новое поведение как продукт консалтинга выражается в новом поведении сотрудников относительно своего рабочего процессе (делает меньше ошибок, уделяет времени тому, чему не уделял, успевает делать то, что не успевал), а также выражается в ином отношении сотрудников друг к другу при рабочем взаимодействии (ранее конкурировали, теперь сотрудничают).
Новая эффективность. Эта выгода является результирующей от сочетания пяти предыдущих. Выражается она в изменении отношения показателей производительности или дохода к показателям затрат или потерь.
Оценка процесса консультирования происходит по следующим параметрам:
1. Эффективность плана проекта. Здесь следует определить не слишком ли узкими были цели проекта, насколько они отражали потребности клиента и насколько были реалистичными.
2. Объём и качество предоставленных и задействованных ресурсов. Оцениваются и соотносятся те ресурсы, которые были запланированы для реализации проекта и те, которые реально были предоставлены.
3. Режим консультирования. Здесь оценивается то, как строились взаимоотношения между консультантом и клиентом в ходе процесса консультирования. Важным аспектом данной оценки является то, насколько каждый выполнял возложенные на него обязательства в ходе реализации проекта.
После оценки результатов проекта переходят к определению необходимости разработки программы поддержки внедрений и послепроектного обслуживания. Поддержка предполагает, что в течение определённого времени после внедрения консультант периодически посещает клиента. Задачи таких посещений могут быть следующими: следить за развитием, помогать принимать корректирующие меры, смотреть, не появились ли новые проблемы, решать технические вопросы с установленными программным обеспечением.
Часто поддержка является источником для новых консалтинговых проектов. Однако часто новые консалтинговые проекты и не вытекают из поддержки прошлых внедрений. По мере того, как клиент убеждаются, что внедрённые консультантом решения работают, он начинает доверять консультанту всё больше и отдает ему решение других задач развития или коррекции.
Консультант и клиент могут договориться о совместном мультипроекте, который будет включать в себя последовательность различных монопроектов по решению тех или иных проблем. Кроме того, возможна договорённость о том, что консультант ежегодно делает комплексную оценку различных систем или бизнес-процессов организации клиента и выносит рекомендации по их совершенствованию или профилактике возможных угроз.