Существует понятие сильной и слабой корпоративной культуры. Сильная культура характеризуется теми ценности организации, которые на пальце на протяжении многого времени действует ещё ракурс песня этого всего коллектива. Чем больше Членов организации привержена этого мнения, тем сильнее и корпоративна культура. Слабы культура обычно формируется иметь такой статус только на стадии роста компании или же в компании, которые просто не существует корпоративный культуры, хотя исходя из выше описанных предложений такого быть, не может быть, но все же случаи были зафиксированы. Но я также не все компании уже с опытом означает то, что у них сформирована сильная корпоративная культура.
Как изменить корпоративную культуру? Течением времени то есть посещение какого-то периода по два здесь им тех иных факторов корпоративной культуры может изменяться. Методы изменения культуры совпадают с методами поддержание той же корпоративный культуры, а именно: – изменение внимания с одного предмета на другой; – Изменение стиля управления; – изменение условий стимулирования; – изменение кадровой политики; – смена корпоративной символики и логотипов.
Для формирования корпоративной культуры многие организации заказывают услуги у специальных профильных агентств по формированию команд. Принципы формирования корпоративной культуры стали формироваться в 1990-х гг. и приняли формат нормативного документа «нормы корпоративного поведения». Этот документ регламентировал корпоративное поведение.
В России так же был разработан данный нормативный документ, но не имел статуса официального государственного стандарта. Он носит рекомендательный характер, и не требует применять какие либо обязательства. Документ содержит в себе ряд правил, принципов, не имеющих юридическую силу. В разных странах этот документы выглядит по-разному и имеет различные пункты и подпункты, а так же имеет различный статус, есть страны, в которых применение данного документа один из главных пунктов работы организации. В России данный документ не заменяет законодательные и нормативные акты, а только регулирует те моменты, когда вопрос не касается законодательной сферы. Такие моменты как правила общения, нормы поведения, так же включает в себя общение с партнерами и государственными организациями.
|
|
К основным принципам формирования корпоративной культуры относят следующие пункты:
- комплексности сценарного развития компании;
- определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;
- соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;
- отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;
- комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.
При формировании корпоративной культуры учитывают все, что было с организацией от начала создания до настоящего момента и заглядывают в будущее, то есть к чему может привести тот или иной элемент формирующейся корпоративной культуры. Важным условием является согласование каждого шага с некоторыми членами организации, что бы нововведения не стали столь резкими и несогласованными. Ведь корпоративная культура и подразумевает это открытое общение руководства и сотрудников. Корпоративная культура оказывает влияние на поведение членов организации, на формат общения и многое другое.
|
|
В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:
- предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии — только тогда она будет двигаться вперед;
- средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;
|
|
- критерии достижения целей и оценки результатов;
- средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.
В организации невозможно создать правила и говорить следуйте им, многие сотрудники отвернутся от руководителя, просто из-за того что эти правила были не согласованны и придуманы не совместным трудом. И навязать эти правила, принципы корпоративной культуры, правила общения будет очень трудно и может даже придется наказывать рублем за несоблюдение правил. Руководитель, уважающий свой коллектив не допустит этого и как минимум посоветуется, но так же важно, что последнее решение все равно за ним. Власть, данная руководителю, позволяет ему формировать модели корпоративного общения, ценности и даже важно что бы он это делал, а иначе можно потерять доверие сотрудников.
При формировании корпоративной культуры в организации должна вестсь параллельная работа в двух направлениях:
- взаимодействие с внешней средой;
- взаимодействие с внутренней средой.
С одной стороны, эта деятельность очень важна для ее сотрудников, ведь она играет большую роль в их собственной деятельности. Соответственно, они наиболее чувствительны к любым ее действиям. Однако с другой стороны, они, как никто другой, могут видеть что именно соответствует реальности, поскольку они - фактически проводники этой деятельности.
Сотрудники лучше понимают истинные ценности, когда начинают их сравнивать с реализуемыми ценностями в действительности. Таким образом, они постепенно понимают, что и как делается в компании. И именно на этом этапе люди могут оценить себя, как работника организации: либо они будут довольны собой, либо же нет.
Если в организации важным является высокотехнологичное производство, то рабочие места должны оснащаться необходимым для этого оборудованием. Также должны создаваться условия для его правильной эксплуатации.
Если мы говорим об изготовлении качественных продуктов, то должен производиться контроль качества. Если о профессионализме сотрудников, как важной ценности организации, то должны создаваться условия для карьерного роста и реализации соответствующих навыков.
А в случае, если поведение сотрудников не будет поощряться или же поведение менеджмента их дискредитирует, то глупо говорить о каких-либо моральных нравах.
Вообще, любая деятельность в организации вызывает какое бы то ни было отношение к ней сотрудников, а значит, может стать предметом обсуждения. Осознание этого дает возможность понять всю многосложность работы по формированию и развитию корпоративной культуры.
Взаимодействие с внутренними отделами начинается с понимания, формулирования и закрепления в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения организации. Ее выяснение подразумевает ответ на вопрос: "Зачем существует данная организация?». А это, по сути, нахождение людей, заинтересованных в ее работе.
Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» разрешает сконструировать главные цели, которые обозначают главные направления деятельности организации в рамках ее назначения. Они позволяют сотрудникам самим найти решение, не давая готового ответа. Главная цель - это направлять и объединять.
Определившись с этим, нужно еще понять, как она движется, ведь тогда и будут формироваться основные принципы работы. Они описывают наиболее важные ее качества (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация добивается установленных целей, а еще очерчивают зону ее ответственности в содействии с заинтересованными группами (акционеры, работники, покупатели, общество).
Фактически такая система не дает работать только в одном конкретном направлении и дает возможность для грамотной постановки собственных задач. Она дает определенное направление в их работе, позволяет выстраивать свои стратегии, создавать личные аспекты поведения, прогнозировать качество тех или иных действий.
Таким образом, именно это повышает у работников чувство ясности и стабильности в плане отношений с компанией, что является очень важным фактором повышения мотивации. И конечно, понятно, что это надо еще и донести до сотрудников.