Порядок работы и анализ результатов исследования

Вводные замечания

Одна из прикладных задач психолога на предприятии – формирование кадрового резерва. Основная цель такой работы состоит в подборе наиболее перспективных кандидатов на продвижение среди работников фирмы. Перспектива определяется прогнозом эффективности работника после повышения. Факторы, которые определяют будущую успешность, следующие:

· наличие необходимых знаний,

· овладение практическими навыками (то есть либо такие навыки уже есть, либо они быстро сформируются в практической работе),

· готовность и способность приложить необходимые усилия на рабочем месте,

· способность установить оптимальные отношения с подчиненными и начальством,

· некоторый базовый опыт как основа для ориентировки в проблемах предприятия и способах действий.

Этот список факторов скорее примерный. Его можно дополнить, уточнить, переформулировать. Необходимо подчеркнуть следующее. В любой модели профессиональной успешности достаточно легко создать образ «идеального руководителя», построенный на объективных показателях. Но, во-первых, идеал в реальности невозможен, во-вторых, эффективен он только в условиях предприятия с «идеальными» структурой и подчиненными. В практической деятельности гораздо важнее не объективные показатели, а то, как коллеги воспринимают конкретного работника. Если окружающие считают будущего кандидата профессионально грамотным специалистом, то уровень его профессионального образования становится второстепенным фактором. Именно в силу высокой значимости мнения окружающих (субъективной оценки) экспертная оценка, в большинстве случаев, обеспечивает высокую прогностическую валидность. Таким образом, экспертная оценка становится основным инструментом при формировании кадрового резерва.

Для обеспечения надежности данных и получения требуемого уровня дискриминативности (значимых различий между успешными и неуспешными кандидатами) необходимо четко определить математическую модель оценивания. Такая модель обусловливается особенностями оцениваемых качеств.

· В случае когда каждое оцениваемое качество вносит примерно равный вклад в общую оценку, применяется простая аддитивная процедура оценивания. Другими словами, для расчета общего балла суммируются все оценки (или рассчитывается среднее арифметическое).

· Если вклад оцениваемых качеств различен, необходимо использовать весовые коэффициенты. То есть перед суммированием каждая оценка умножается на свой весовой коэффициент. Сам весовой коэффициент является мерой влияния конкретного показателя на общий результат. Весовой коэффициент может применяться как для показателя, так и для эксперта в целом.

· Могут существовать и такие показатели, наличие которых является необходимым для успешной деятельности (например, наличие специального образования или опыта работы). В этом случае используются мультипликативные оценки, когда оценки не складываются, а перемножаются. В такой модели появление нуля хотя бы по одному показателю приводит к нулевой общей оценке.

Кроме моделей расчета данных необходимо выбрать и способ оценивания. Это могут быть парные сравнения, метод непосредственной оценки, ранжирование.

Метод парных сравнений заключается в поочередном сравнении каждой пары признаков. Задачей сравнения является выяснение, какой из двух признаков более выражен. Число необходимых сопоставлений равно n (n - 1) / 2 (где n – количество признаков), то есть для 5 признаков число сравнений равно 10, для 10 – 45, для 30 признаков – 435. Поэтому при большом числе признаков процедура парных сравнений становится практически неприменимой.

Метод непосредственной оценки применяется для оценки большой группы людей. Он позволяет сравнить между собой различных лиц по степени выраженности качеств. Эффективен при отборе, выдвижении и ротации кадров, разработке программ обучения, планировании карьеры. Именно этот метод и будет использоваться в настоящем практическом занятии.

Для обеспечения валидности и надежности данных при формировании кадрового резерва необходимо определить группу квалифицированных экспертов. В качестве экспертов должны выступать лица, которые хорошо знают оцениваемого и занимают по отношению к нему определенную (одинаковую для всех оцениваемых) должностную позицию. Например, при оценке управленческих характеристик в качестве экспертов выступают пять человек: руководитель, два подчиненных, два человека, занимающие аналогичную должность, при этом все они должны иметь непосредственные рабочие контакты с оцениваемым.

Для обеспечения стандартности проведения опроса необходимо использовать одинаковые бланки ответов, а сам опрос проводить в строго определенное время. Для повышения достоверности оценок на бланке не указываются данные эксперта, более того, результаты представляются только в усредненном по группе экспертов виде.

Цель занятия: освоение процедуры опроса при проведении экспертной оценки, выработка практических навыков обработки и интерпретации данных.

Фамилия И. О. _______________Должность ___________________

Оцените, пожалуйста, по шкале, насколько присущи следующие качества.

Шкала оценок: 7 – ярко выражено; 6 – выражено; 5 – скорее присутствует; 4 – неопределенно; 3 – скорее отсутствует; 2 – не выражено; 1 – абсолютно не присуще.

Таблица 1.5.1. Опросный лист

Порядок работы

1. Подготовить список тех, кого нужно оценить.

В списке указываются фамилия, имя, отчество кандидата, а также конкретное место работы: должность, отдел, подразделение. Такая информация позволит быстро составить список экспертов для каждого оцениваемого.

2. Подобрать для каждого оцениваемого свою группу экспертов. Для этого необходимо выделить в окружении испытуемого 5 человек, которые регулярно вступают с ним в контакт, с учетом их должностных позиций (начальник – 1 чел., подчиненные –
2 чел., коллеги – 2 чел.). Это позволит получить более объективные данные.

3. Провести оценку качеств.

Каждый из 5 экспертов оценивает качества, включенные в словарь, по 7-бал-льной шкале.

Процедура оценивания по шкале достаточно проста и не вызывает затруднений у экспертов.