У всех бывают плохие времена. Вы пытаетесь достичь определенной цели, но ничего не получается. Вы замечаете, что Ваша команда не выкладывается на полную. Вы чувствуете, что теряете терпение. Вы не знаете, что делать. Чем дальше, тем хуже. Затем Вы осознаете: Вы становитесь плохим менеджером.
Все лидеры ловили себя на одном из нижеперечисленных пунктов. Важно заметить это сразу, не оправдывать себя за плохое поведение, не ругать себя. Просто принять это и решить, что нужно сделать по-другому.
Вот признаки того, как определить, что Вы постепенно становитесь плохим начальником.
| Признак | Комментарии | |
| Вы считаете, что сотрудник «должен уже это знать». | § Руководители обычно получают всю информацию, но они забывают, что остальные члены команды не владеют теми же знаниями. § Не считайте, что сотрудник «должен уже это знать». Вместо этого подумайте, почему Ваш коллектив не обладает необходимой информацией. § Хорошие руководители знают, что их задача – удостовериться в том, что команда знает все, что нужно для достижения определенной цели. | |
| Вы начали чаще говорить «нет» вместо «почему бы и нет?». | § Во времена неопределенности лидеры боятся оригинальности и творчества. Хороший руководитель так не делает. Он понимает, что хорошие идеи и предложения могут принимать различные формы и не стоит их сразу отвергать. § Кроме того, члены команды падают духом, потому что их предложения постоянно отклоняют. Подумайте: Вы становитесь плохим менеджером, потому что боитесь новых идей? | |
| Вы уходите домой вовремя, а от сотрудников требуете оставаться допоздна. | § Наши действия являются примером для команды. Если Вы просите кого-то задержаться на работе, но сами уходите вовремя – это показатель того, что Вы не цените сотрудников или их время. § Вспомните золотое правило нравственности: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». | |
| Вы чувствуете, что Вас невозможно заменить. | § Чувство своей незаменимости – самое опасное качество для руководителя. Потому что мы перестаем делегировать проекты и пытаемся сделать все сами. § Когда мы примем тот факт, что другие могут справиться с работой лучше, мы сможем разделить ответственность, передать задания и не будем замедлять команду. | |
| Вы считаете, что вопросы отвлекают от работы. | § Вы боитесь задавать сотрудникам вопрос, что они думают по поводу соцпакета и преимуществ работы в Вашей компании, потому что считаете, что это отвлекает всех от работы. § На самом деле, не общаясь с сотрудниками, Вы просто запускаете проблемы. Наберитесь смелости и задайте вопросы, ответы на которые Вы, вероятно, не хотели бы слышать. | |
| Вы придерживаетесь мнения, что эмоциям не место на работе. | § Эмоции – это факты. То, как мы себя чувствуем на работе, влияет на нашу эффективность. Поэтому мы должны принять эмоции команды точно так же, как мы принимаем обычные проекты. § Работа – логическое и рациональное место, поэтому считаться с эмоциями других может показаться сложной задачей. Хорошие руководители ориентируются на то, как будут себя чувствовать члены команды, и это часть ежедневного процесса работы друг с другом. | |
| Проще сделать что-то самому, чем доверить это другому. | § Ваше нежелание передавать дела команде – очевидный признак того, что Вы постепенно становитесь плохим руководителем. § Хороший лидер знает, что суть командной работы заключается в доверии. | |
| Вы стали выделять любимчиков. | § Выделять любимчиков – прямой путь к плохому менеджменту. § Если Вы будете давать кому-то больше свободы, другие обидятся. Справедливость – самое важное качество хорошего руководителя. | |
| Вы считаетесотрудникапродуктивным, если он присутствуетв офисе. | § Вероятно, Вы чувствуете себя спокойнее, когда видите перед собой сотрудника за компьютером в офисе. Вы видите, как человек работает, а это значит, он продуктивен. Это - большая ошибка. Совсем не факт, что это действительно так. § Признайте, что Вам не важен результат, Вам нужны доказательства того, что человек работал. Вы просто хотите контролировать других. Это желание будет мешать Вашей команде. | |
| Вам кажется, что если у сотрудника проблема, то он обратится к Вам за помощью. | § Это так не работает. Сотрудники боятся начальников. Они видят в них людей, обладающих большой силой и влиянием. Они боятся проходить мимо Вас, переживают, что Вы плохо будете к ним относиться или вообще уволите. § Они не будут с Вами откровенными, пока Вы не потребуете этого. Поэтому Вы должны сами узнавать, с какими трудностями сталкивается команда – они не придут к Вам первыми. | |
| Вы «тестируете» сотрудников, чтобы убедиться в том, что они готовы и могут усердно работать. | § Вы ловите себя на том, что часто задаете вопросы во время собраний, чтобы просто «убедиться в том, что сотрудники внимательно слушают». § Перестаньте тестировать сотрудников. Задайте себе вопрос: «Почему я считаю необходимым проверить их? Почему я не могу создать атмосферу, где все просто смогут выкладываться в полную силу?» | |
| Вы фокусируетесь только на устранении отвлечений на работе. | § Конечно, легко сфокусироваться на том, чего Ваша команда не должна делать. Почему они так долго обедают или сидят в Фейсбуке? Нужно это запретить. § Ни в коем случае не думайте об этом. Хорошие менеджеры выбирают другой подход: они пытаются понять, что необходимо дать сотрудникам, чтобы те чувствовали себя комфортнее на работе. |
|
|