просто производить товары и предоставлять потребителям. Условие высоких продаж и прибыли — информированность покупателей о предлагаемого. Как было сказано, коммуникация — это процесс обращения от производителя к с целью товар или услуги в привлекательном для целевой свете. Наибольшее имеют и сфера торговли, но, с которой устанавливаются коммуникации, могут и служащие, акционеры, государственные и группы общественности. В случаях компания создать у благоприятное впечатление о деятельности.
Предприятия рода деятельности, от розничных до крупных товаропроизводителей, а бесприбыльные организации (, лечебные, церкви, и др.) постоянно свою деятельность к и клиентам, пытаясь несколько целей [5;.305]. Многие стремятся донести сообщения до целевых и аудиторий по следующим:
Информирование о существовании определенных или услуг и объяснение их, что особенно важно для продуктов.
— формирование благоприятного аудитории к компании и ее. Компания стремится потребителей и торговли в том, что некая обладает несомненными перед товарами.
Создание образа. На некоторых рынках созданный образ компании — единственное или основное различие между марками. Коммуникации — образы, доверие и отношение к товару — становятся составными частями марки. На рынках, товары которых просты и похожи друг на друга, образы, созданные посредством коммуникаций, единственный способ дифференциации марок потребителями.
Подкрепление. Основная часть обращений направлена не столько на привлечение новых покупателей, сколько на убеждение уже существующих в том, что, приобретая товар, они сделали правильный выбор. Для имеющих прочное положение компаний сохранение покупателей имеет гораздо большее значение, чем приобретение новых. Эффективные коммуникации убеждают потребителей в том, что приобретаемая ими марка все так же надежна, актуальна и выгодна. Иначе, покупатели могут соблазниться другими, предлагающими новые преимущества и выгоды товарами.
Коммуникации призваны проинформировать рынок о предложениях компании, убеждать покупателей в преимуществах товара и стимулировать уже существующих потребителей к новым приобретениям. В некоторых случаях предложения отличаются друг от друга именно коммуникациями. Эффективность коммуникаций зависит от степени их соответствия социальной среде потребителей и их поддержки привлекательным маркетингом-микс. По мнению многих исследователей именно налаживание ресурсных стратегических партнерских отношений, на сегодняшний день является наиболее проблемной составляющей в стратегических планах развития большинства компаний, проектов, брендов [9; с.82].
Возможные проявления проблем бывают следующими:
1. на рынке компания конкурирует только за счет ценовой политики;
2. возникают непредвиденные сложности с партнерами;
3. непредсказуемое поведение клиентов;
4. нет поддержки деятельности компании государственными структурами;
5. иногда возникают кризисы, т.к. партнеры принимают непонятные решения
6. сотрудники компании в своей деятельности не руководствуются стратегическими интересами компании;
7. журналисты все время пишут не о достижениях компании, а о ее проблемах.
Эффективной современной компании требуется постоянный взгляд сверху вниз на все коммуникационные звенья, поэтому общая коммуникационная программа должна проектироваться так, чтобы обеспечить к потребителю максимально возможный доступ.
Если в организации нет четко налаженных источников информации, то работники склонны самостоятельно выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации, причем критерий оценки у каждого работника свой. Тоже самое происходит, если не налажена система публичного поощрения. Для удовлетворения карьерных амбиций сотрудники разрабатывают пути и способы показать окружающим свои достижения. На этой почве могут развиваться личностные конфликты, которые ухудшают морально-психологический климат в коллективе. При этом разные сотрудники фирмы ведут работу по разъяснению распоряжений руководства, идей развития организации, поздравляют сотрудников с днями рождения, делают подарки, работают с жалобами и предложениями, организуют вечеринки и выезды на природу, собирают спортивную команду – т.е. коммуникации внутри компании существуют, независимо от того управляют ими или нет. Но распространение информации в компании разрозненно и не скоординировано.
В процессе интерпретации корпоративной информации включается правило испорченного телефона, когда достоверность сообщения падает, и возрастает число слухов. При появлении слухов или отсутствии информации работники начинают искать подтверждение слухам, доходящим до них обрывкам информации. В поисках компетентного источника информации сотрудники отвлекаются от основной работы. Отвлечение сотрудников не повышает производительность компании. Кроме того, невозможно внедрить корпоративные ценности при отсутствии коммуникационной политики. Работа со служащими должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам[10; с.39].
Узкое место корпоративной коммуникации - это середина иерархической лестницы. У менеджеров среднего и нижнего уровня подчас нет четких критериев коммуникационной политики. Если руководство компании четко себе представляет задачи компании, то довести эти знания до каждого рядового сотрудника представляется невозможным без отлаженной системы внутренних коммуникаций. Знание задач компании поможет сотрудникам сформировать понимание их личного вклада.
Сегодняшний работник - это не «наемная сила». Эффективность деятельности современной компании зависит от сплоченности персонала, от доверительных, заинтересованных отношений между руководством и сотрудниками, от надежности вертикальных и горизонтальных связей. Современный работник должен быть заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда.
Руководство компании должно определять внутрифирменную политику, а специалист по персоналу при разработке конкретных программ по работе с персоналом должен учесть следующие мотивы заинтересованности:
1. соответствие характера работы характеру работника;
2. зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;
3. комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;
4. чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;
5. самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.
Стержнем для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.
Такая политика предусматривает:
1. объединение персонала на основе индивидуальных целей (самореализация, зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);
2. создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
3. взаимопонимание между руководством и персоналом;
4. создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
5. поддержание высокого профессионализма;
6. контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата.
Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Задача специалиста по PR - лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства [11; с.67].
Аналогично финансовой, маркетинговой, кадровой политике необходимо иметь коммуникационную политику. Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация. Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
1. ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
2. информированию о проблемах, действиях и результатах;
3. стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
4. оперативному и быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
5. установлению духа творчества и новаторства.
Существует два источника информации, на которых базируется оценка компании: внутренний и внешний. Под внутренним источником понимаются официальные каналы распространения информации в фирме. Под внешними - любая другая информация, полученная из внешней среды организации: СМИ, партнеров, конкурентов, клиентов, властей и т.п. Понятно, что если информация о фирме исходит не от нее самой, достоверность такой информации падает. Фирма теряет контроль над такой информацией, что может обернуться для нее не самым лучшим образом. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы сотрудники получали информацию из «первых» рук, т.е. в интерпретации руководства. Каналами распространения информации в организации чаще всего служат собрания и совещания, внутренние газеты, доски объявлений. Стержнем коммуникационных отношений внутри компании может стать внутрифирменная газета или web-сайт.
С помощью коммуникационной программы можно улучшить взаимодействие между подразделениями, повысить продуктивность работы персонала и уровень мотивации, оптимизировать каналы взаимодействия. Но не стоит пытаться в рамках внедряемой коммуникационной инициативы решать какие-то глобальные задачи. Ее цель должна быть достаточно узка, четко сформулирована и понятна всем сотрудникам. Если одна из насущных потребностей компании– повышение эффективности ее коммуникационных каналов, то надо сконцентрироваться на каком-то одном из них, например, на электронном, поставив задачу – уменьшить частоту и увеличить информационную наполняемость электронных рассылок, сделав их при этом более точечными. Или же если принцип открытости общения в компании не соблюдается, то едва ли реально одним махом побудить сотрудников к обмену знаниями. Надо действовать постепенно. К примеру, сначала создать в организации профессиональное сообщество из сотрудников, обладающих ценными знаниями и навыками, и составить вместе с ними программу обмена опытом, а затем вовлекать в нее других сотрудников, последовательно выстраивая систему коммуникации, которая будет помогать людям оперативно решать свои профессиональные проблемы. Таким образом, разработку внутренней коммуникационной программы нужно начинать с прояснения следующих вопросов:
1. достижению какой общеорганизационной цели она будет способствовать (например, налаживанию каналов взаимодействия между филиалами);
2. какие задачи (не больше трех) с ее помощью возможно решить (скажем, наладить бесперебойное двухстороннее движение информации между главным офисом и филиалами);
3. решаются ли эти задачи в рамках действующей сейчас в компании коммуникационной системы, каковы ее слабые места;
4. что конкретно надо изменить в работе с информацией и отношении сотрудников к обмену знаниями;
5. какие коммуникационные инструменты помогут ускорить достижение поставленной цели;
6. какие мероприятия для этого понадобятся;
7. кто будет нести ответственность за реализацию коммуникационной программы и внедрение отдельных ее компонентов, какими полномочиями должны обладать эти люди. В некоторых организациях есть даже должность
8. менеджера по коммуникациям. Занимающему ее человеку надо хорошо разбираться во всех аспектах деятельности компании, знать, каким подразделениям какая информация нужна. Он возглавляет процесс составления коммуникационного плана и берет на себя ответственность за его реализацию;
9. какие ресурсы потребуются для успешного внедрения программы
[12; с.93]
К анализу этих вопросов надо привлечь управленцев разных уровней, чтобы учесть в коммуникационной программе компании особенности работы всех ее подразделений. Среди прочих надо прояснить и такие моменты:
какие роли они отводят себе и своим подчиненным;
уверены ли они, что коммуникационная программа действительно поможет внедрить в компании необходимые изменения – решить конкретные проблемы в их подразделениях; как вообще они оценивают значимость общения с подчиненными; понимают ли, почему важно держать сотрудников в курсе дел;
знают ли, как именно предоставляемая сотрудникам информация помогает им справляться с порученными задачами, обсуждают ли с подчиненными вопросы коммуникации, проводят ли в своих отделах исследования (анкетирование, интервью и т.д.).
Следующий шаг – разработка критериев для оценки осуществляемых в рамках коммуникационной программы мероприятий и действий. Таковыми могут быть:
1. скорость поступления информации от высшего руководства до нижних уровней компании;
2. степень информированности (ее можно оценить, проведя опрос подчиненных после внедрения определенного инструмента и выяснив, удовлетворены ли они полнотой полученной информации);
3. справедливость в обеспечении необходимой информацией сотрудников разных подразделений (тоже можно оценить с помощью опросов).