Основными видами деятельности ОАО «Прогресс» являются: производство курительных изделий, совместное произвол ство по разливу натуральной лечебно-столовой минеральной воды, производство колбасных изделий, торговля табачными изделиями, товарами народного потребления и другие виды деятельности. На ОАО «Прогресс» и его дочерних предприятиях работает примерно 4,5 тыс. человек. Чтобы управлять таким огромным количеством людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и многому другому, необходима четкая и грамотно организованная система управления персоналом.
В свою очередь система управления персоналом (УП) является «костяком» системы управления компании. Ее работа направлена на то, чтобы формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между людьми соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.
Поэтому предметом реинжиниринга и выбран процесс управления трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс».
Организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах компании, т.е. структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Процесс акционирования повлек за собой последующие изменения отдельных секторов оргструктуры анализируемой компании. Сначала возникла необходимость создания нового подразделения - отдела ценных бумаг.
Затем по мере возрастания роли управления финансами финансово-сбытовой отдел был разделен функционально на отдел сбыта и финансовый отдел.
После этого дефицит товаров сменился насыщением рынка и ужесточением конкуренции производителей. У ОАО «Прогресс» возникла необходимость в продвижении своей продукции на рынке и создании отдела маркетинга в составе службы заместителя директора по маркетингу и сбыту.
Потребность в адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды, а также возникновение проблем со сбытом в условиях постоянного наращивания объемов производства, освоение новых регионов и более глубокое понимание функций маркетинга привело к разделению отдела маркетинга. Так, следующим шагом, в соответствии с меняющейся стратегией, было разделение функций и выделение внутри отдела маркетинга двух взаимосвязанных, но обособленных групп: инженеров по маркетингу и менеджеров по продажам.
В связи с ужесточением требований по безопасности, качеству табачных изделий, стандартизацией и лицензированием табачного производства, снижением издержек производства и поиском новых резервов появляются такие отделы, как аналитический, анализа хозяйственной деятельности, отдел по контролю качества сырья, материалов и готовой продукции. Так как сырье, материалы, оборудование, используемые ОАО «Прогресс» для выпуска сигарет, являются почти на 100%, импортными, создается отдел по таможенному оформлению грузов. Появление этого отдела также связано с растущим экспортом продукции компании.
Однако не все блоки организационной структуры компании претерпевали такие динамические изменения, как вышеупомянутые. Сектор управления человеческими ресурсами оставался все это время без перемен, несмотря на постоянное повышение технического уровня, объемов производства, изменение режима работы и т.д. Первый шаг в направлении его реорганизации сделан 5 марта 1999 г. - была создана новая служба заместителя директора по связям с общественностью, информации и управлению делами. Отдел кадров, ранее находившейся в ведомстве генерального директора, теперь включается в состав данной службы.
Помимо линейных изменений организационной структуры руководство ОАО «Прогресс» применяло и элементы матричной структуры. Известно, что матричная структура является разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, смысл которой в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Так, во время кризиса в августе 1998 г. на ОАО «Прогресс» была создана финансовая комиссия, основной задачей которой являлась выработка тактических решений и контроль в области расходования финансовых средств. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в компании «Прогресс» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров. Данный отдел структурно разобщен с остальными отделами, выполняющими задачи по управлению персоналом.
Таким образом, переход системы управления персоналом на ОАО «Прогресс» от существующей модели функционального разделения к ориентации на процесс повлечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Также увеличатся требования к квалификации кадровиков, которые должны будут:
1. Хорошо знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с
персоналом и учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
2. Владеть современными методами: оценки персонала,
профориентационной работы; долгосрочного и оперативного
планирования работы с персоналом; регламентации функций
структурных подразделений и работников, социальными тех
нологиями управления.
3. Иметь ясное представление: о перспективах развития
организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.
Другими словами, работники кадровых служб должны стать настоящими профессионалами своего дела, которые точно знают «как» и «почему» работа выполняется тем или иным способом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руководства.
Таким образом, когда процесс становится объектом работы ситуационной команды, бывшие начальники отделов превращаются в часть этой команды. Принятие решений и проблемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания руководства отделов, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы.
Процессные команды, состоящие из одного или нескольких людей, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры, которые могут помочь советом и решить возникшие проблемы.
В результате этого, независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет более плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, действующих автономно и поддерживаемых немногочисленными тренерами вместо начальников.
Целесообразно вместо существующей системы управления персоналом создать на ОАО «Прогресс» единый кадровый центр (КЦ), основная миссия которого - удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных работниках, приносящих максимально возможную прибыль компании.
В состав кадрового центра войдут все функционирующие на сегодняшний день службы, выполняющие какие-либо задачи по управлению трудовыми ресурсами.
Работа кадрового центра будет разбита на некоторое количество операций в виде процессов, осуществлять которые в зависимости от их сложности станут либо ситуационные команды под руководством тренера, либо один ситуационный работник, ответственный за свой процесс целиком. Знание основных элементов системы управления персоналом, поможет специалистам компании разделить единый процесс управления персоналом на более мелкие составляющие.
Своеобразным буфером в предлагаемом кадровом центре между единым процессом управления трудовыми ресурсами и клиентами процесса - высшим руководством компании во главе с ее генеральным директором - будет так называемый ситуационный менеджер. Именно он несет ответственность за весь процесс управления персоналом на ОАО «Прогресс». Другими словами, ситуационный менеджер является руководителем анализируемого процесса. Он отвечает на вопросы клиентов, решает текущие проблемы, помогает спроектировать процессы, формирует вместе с тренерами отдельным кадровым сотрудникам долгосрочные планы их карьеры, а также, в зависимости от стратегических целей компании и требований высшего руководства ОАО «Прогресс», определяет и меняет основные направления кадровой политики.
Кроме высокой квалификации ситуационному менеджеру требуются большие навыки межличностного общения, так как он обладает значительными полномочиями в рамках процесса управления персоналом. Также ситуационный менеджер имеет доступ к любой информации, которую используют подчиняющиеся ему ситуационные команды и ситуационные работники для осуществления своих процессов. Кроме этого, информация должна быть доступна всем сотрудникам кадрового центра вне зависимости от важности того процесса, который каждый из них выполняет в данный конкретный момент.
С этой целью представляется наиболее целесообразным создание на ОАО «Прогресс» единой автоматизированной системы управления персоналом (ЕАСУП). ЕАСУП соединит в единой компьютерной сети кадровое делопроизводство, данные о руководящем персонале, об аттестации работников, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды, оформление пенсионных дел и социальное обеспечение, а также многое другое.
Создание такой системы станет реальной помощью в работе кадрового центра с персоналом ОАО «Прогресс». Доступ к ЕАСУП будут иметь кроме непосредственных участников процесса управления трудовыми ресурсами во главе с ситуационным менеджером также и клиенты процесса, т.е. высшее руководство компании.
Под цифрами в данной схеме понимаются процессы, каждый из которых в зависимости от сложности, осуществляет либо ситуационный работник, который несет полную ответственность за свой процесс, либо ситуационная команда, направляемая тренером. Ситуационные работники и ситуационные команды подчиняются непосредственно ситуационному менеджеру, который в свою очередь подотчетен клиентам процесса управления персоналом, т.е. высшему руководству ОАО «Прогресс» во главе с генеральным директором.
Схема кадрового центра не представляет особой сложности, наоборот, она достаточно проста. Преимущества кадрового центра перед существующей на сегодняшний день системой управления персоналом:
во-первых, кадровый центр действительно является системой, в которой все сотрудники взаимодействуют между собой, поскольку каждый участник процесса в любой момент имеет доступ к ситуационному менеджеру, а также к остальным работникам. В то же время ситуационный менеджер легко контролирует все этапы процесса управления трудовыми ресурсами благодаря ЕАСУП;
во-вторых, сотрудники кадрового центра точно знают «что», «как» и «каким образом» они должны сделать для того, чтобы система управления персоналом функционировала так, как нужно компании, каждый из них полностью осознает, что несет ответственность за свой процесс или ту его часть, которую выполняет. Таким образом, увеличиваются требования к квалификации кадровиков. Кроме того, в кадровом центре все работники ориентированы в первую очередь на клиентов, удовлетворение которых является их конечной целью;
в-третьих, предлагаемая система управления персоналом является более гибкой и мобильной, чем существующая. Она легко реагирует на меняющиеся требования клиентов. Это стало возможно благодаря сокращению уровней внутрифирменной иерархии.
Классический механизм функционирования компании, основанный на специализации работы ифрагментации процессов, замкнут сам в себе, так как он противится инновациям и творчеству. Например, если у кого-то в функциональном отделе появляется новая идея, то он должен сначала убедить в ней начальника, тот своего начальника и т.д. вверх по корпоративной иерархии. Для того чтобы идея завоевала одобрение, каждый в цепочке должен сказать «да», но для того, чтобы она потерпела фиаско, достаточно одного «нет». В предлагаемом кадровом центре такое явление исключается, поскольку структура кадрового центра достаточно плоская, а между генеральным директором и исполнителем любого из процессов управления трудовыми ресурсами находится только ситуационный менеджер.
Все перечисленные выше предложения, касающиеся реорганизации системы управления персоналом, определяют лишь линию генерального направления реинжиниринга бизнес-процесса управления трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс».
Для того чтобы реально провести реинжиниринг, необходимо обозначить лидера проекта (одного из высших руководителей компании, санкционирующего и мотивирующего в целом данное реинжиниринговое мероприятие), который затем определит хозяина процесса (менеджера, несущего ответственность за сам процесс реинжиниринга). После этого хозяин процесса создает реинжиниринговую команду - группу лиц, приверженных реинжинирингу процесса управления персоналом. Эта команда проведет диагностику существующего процесса и будет контролировать в дальнейшем его перепроектирование.
Другими словами, реинжиниринг - это очень серьезное и сложное мероприятие, в котором легко потерпеть неудачу. На проведение этого мероприятия надо отважиться. Однако в случае выигрыша компания ОАО «Прогресс» приобретет слаженную и четко работающую систему управления персоналом. [14]
Заключение
менеджмент управление организационный развитие
В заключении хотелось бы подытожить всё вышесказанное. Организационное развитие - это неотъемлемая часть в ведении дел любой уважающей себя компании. Не стоит забывать о том, что организационное развитие это и межличностные отношения в команде. Ведь «внутренний мир» компании так же влияет на достижение её главной цели. Идеальная компания - это в первую очередь слаженный коллектив.
Конечно же внешние факторы, которые «давят» на компанию могут быть сильнее любого слаженного коллектива и в этом случае управлению организации нужно уметь лавировать и подстраиваться к постоянно меняющимся внешним факторам.
В поисках лучшего заключения для своей работы я искала фразу, которая смогла бы в себе заключить основную цель организационного развития, показать, что является особо важным фактором для развития компании и вот то, что по моему мнению является ответом на поставленный вопрос: «Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников; Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития».