Формирование стратегии конкурентоспособности фирм

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конку­ренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразде­лений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на кото­рый работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности. А для этого надо, в свою очередь, ответить на вопрос: в чем должны или в чем могут состоять сравнительные преимущества ва­шего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производ­ства или хозяйственной деятельности надлежит обратить внимание в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость про­изводства и т. п.)?

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени кон­курентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и ста­нет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умени­ем просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производ­ства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы "внешне ней­тральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизвод­ственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен­ции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязатель­но придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, "под­держиваемым изнутри" всеми другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю террито­рию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, име­ющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использу­ет одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее сис­тема управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организа­ции производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, "поддерживаемой извне", эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (напри­мер, идеальное производственное планирование или управление каче­ством), сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления).

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами во второй половине 80-х годов, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.[4]

Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассорти­мента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию про­изводительности труда, повышению гибкости производства, эффектив­ности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс бе­рется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности произ­водственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повы­шенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конку­рентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надеж­ность — выше.

Заключение

Залог выживаемости предприятия – его конкурентоспособность, а значит, стабильность на рынке. Чтобы предприятие могло эффективно функционировать, развиваться и иметь стабильный доход, ему прежде всего нужна устойчивость денежной выручки, достаточной для расплаты с поставщиками, кредиторами, своими работниками, местными органами власти, государством. После расчетов и выполнения обязательств необходима еще и прибыль, которая возможна толь если предприятие производит конкурентоспособную продукцию.

Рост выручки и доходов, содействующий наращиванию рентабельности, росту устойчивости предприятия, уменьшению вероятности его банкротства, рационален лишь до определенных пределов, поскольку, как правило, высокую рентабельность рыночных позиций обеспечивают, действуя с повышенным риском. В этом случае возрастают потенциальные возможности убытков, а в последующем и банкротства.

Результаты предпринимательской деятельности во многом предопределяются выбором состава и структуры, изготавливаемых и реализуемых товаров, оказываемых услуг. Здесь важна не только общая величина затрат, но и зависимость между постоянными и переменными издержками, определяющими скорость оборота капитала. Большое значение имеет для действия менеджера или руководителя учет в полной мере особенностей той стадии жизненного цикла, на которой находится фирма.

Список использованной литературы:

1. Батурина И., Непринцева Е. Производство и предложение. Издержки и прибыль. // “Российский экономический журнал”. № 3., 1993, с. 119 – 130.

2. Беложецкий И.А. Прибыль предприятия. // “Финансы”, № 3, 1993, с.40.

3. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения. Маркетинг. – 1999. - №2. – с.56 – 64.

4. Глушенко В. В. Менеджмент. Системные основы. – М.: НПЦ Крылья, 1996.

5. Завьялов Л., Демидов Д.. Формула успеха. Маркетинг: сто вопросов – сто ответов, как действовать на внешнем рынке. М., 1992.

6. Кодацкий В.П. Проблемы формирования прибыли. // “Экономист”, № 3, 1994, с. 49-60.

7. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. – 356с.

8. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск., 1999, №1., с.41 – 45.

9. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. Под ред. Стояновой Е. С. – М.: Перспектива, 1998 г.

10. Толковый словарь рыночной экономики. М,. 1993.

11. Управление оборотным капиталом. Стоянова А. В., Быкова Е. В. – М.: Перспектива, 1998 г.

12. Экономика предприятия, учебник, под ред. О.И. Волкова, М., Инфра-М, 1998.

13. Д. В.Робинсон. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М.,1998

14. Элвин Дж. Долан, Дэйвид Е. Линдсей Рынок: микроэкономическая модель. Санкт-Петербург. 1992.

15. Э.Х.Чемберлин. Теория монополистической конкуренции. Реориентация теории стоимости. М., 1959.

[1] Элвин Дж. Долан, Дэйвид Е. Линдсей “Рынок: микроэкономическая модель”. Санкт-Петербург. 1992.С.24.

[2]Беложецкий И.А. Прибыль предприятия. \\ Жур. “Финансы”, № 3, 1993, с.40.

1 Глушенко В. В. Менеджмент. Системные основы. – М.: НПЦ Крылья, 1996.

[3] Экономика предприятия, учебник, под ред. О.И. Волкова, М., Инфра-М, 1998, С. 53.

[4] Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. – 356с.