2.1 Краткая характеристика предприятия
ООО «Артефакт» организовался в 1995 году из структурного подразделения Починковского механического завода. ООО «Артефакт» специализируется на выпуске офисной мебели для предприятий, учреждений, школ, больниц, культурно-развлекательных центров, детских учреждений. В 2000 году освоен выпуск корпусной мебели.
Миссия организации звучит как: «Сделаем ваш дом уютнее». А цели заключаются в основном в расширении рынков сбыта. За годы своего существования ООО «Артефакт» увеличил объемы производства в несколько раз. Ассортимент продукции фирмы – это офисная мебель: кресла, стулья, стул-кресло, табуреты, мебельные секции, театральные секции, вешалки, комплекты для баров; корпусная мебель – столы письменные, компьютерные, ученические, тумбы, шкафы для документов и одежды, кабинет руководителя. Номенклатура выпускаемых изделий постоянно модернизируется и обновляется. Мебель ООО «Артефакт» на рынке России является импортозамещающей, спрос на нее растет. Фирма работает с потребителями, находящимися в радиусе 1000 км от Починковского района. ООО «Артефакт» периодически участвует во многих выставках и ярмарках России, где завязываются партнерские отношения как с поставщиками материалов и комплектующих, так и с фирмами, реализующими продукцию. ООО «Артефакт» является лауреатом конкурса «100 лучших товаров России».
Основная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, расходуется на развитие производства, освоение новых видов продукции. Так, одной из первых фирмой приобретена и успешно функционирует специализированная линия по порошковой покраске изделий (экологически чистое производство). Освоен собственный выпуск уникального оборудования – гибочных станков, которые реализуются и на Российском рынке.
|
|
Стабильность производства влияет на экономическое положение предприятия. Фирма регулярно выплачивает заработную плату своим работникам.
Общество с ограниченной ответственностью «Артефакт» находится в Нижегородской области, с. Починки, ул. Строителей, 60. Предприятие было создано, как частное. Учредительный документ – Устав.
ООО «Артефакт» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли. Уставный капитал сформирован из вкладов 7 человек, которые являются работниками ООО «Артефакт».
Отраслевая направленность ООО «Артефакт» мебельное производство. Предприятие выпускает мебель, выполненную на базе каркасов из стальных труб с гальваническим или полимерным покрытием, используя отделочный материал мягких элементов – мебельную ткань, гобелен, капровелюр, кожу. ООО «Артефакт» специализируется на выпуске рабочих кресел как регулируемых по высоте на пятилучевой крестовине с колесными опорами, так и на нерегулируемой опоре, предназначенных для руководителей, операторов ЭВМ, банковских работников, бухгалтеров, машинисток и т.д. Продукция данного предприятия отличается от продукции производимой на других предприятиях большей прочностью, отличным качеством и доступными ценами. Все изделия имеют сертификат качества. Достаточно широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции, а также возможность ее реализации не только в нашей области, но и за его пределами в других городах обеспечивает выживание и устойчивость ООО «Артефакт» в условиях жесткой конкурентной борьбы.
|
|
Хозяйственно-коммерческая организация «Артефакт» является основанным на договоре обществом с ограниченной ответственностью. Создан его участниками согласно списку, являющемуся неотъемлемой частью учредительных документов, путем объединения их усилий, финансовых и материальных средств, для совместного ведения предпринимательской деятельности.
Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, печать с эмблемой и своим наименованием на русском языке. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Предприятие осуществляет свою деятельность на правах свободного товаропроизводителя на внутреннем и внешних рынках.
Предметом деятельности общества является: производство товаров народного потребления, промышленная продукция, торгово-закупочная деятельность, иные виды деятельности в порядке, установленном действующим законодательством.
Предприятие действует на принципах полного хозрасчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками, а также перед коллективом предприятия согласно действующему законодательству.
Источниками образования имущества общества являются:
- Личные средства участников, вложенные в уставный фонд, а также дополнительные взносы в имущество общества.
|
|
- Доходы от производственно-хозяйственной деятельности; долгосрочные и краткосрочные кредиты; иные поступления.
Предприятие ООО «Артефакт» ведет оперативный бухгалтерский учет и статистический учет в соответствии с установленным порядком.
2.2. Диагностика в системе менеджмента в организации
В организации используется линейно-функциональная структура управления. Главная проблема в ней в том, что руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений.
Таблица 1
Распределение макроподсистем управления среди руководства организации
| Название макроподсистемы | Название должности |
| Финансовый отдел | Первый зам. директора по экономике и финансам |
| Управление маркетингом | Зам. директора по реализации услуг |
| Управление производством | Главный инженер |
Таблица 2
Функции управления и их распределение среди руководителей
| Название функции | Название подразделений или должностей участвующих в реализации функции | ||||
| Ген. директор | Финансо-вый директор | Главный инженер | Зам. директора по реализации услуг | Зам. по эксплу-атации | |
| Управление стратегией развития | Ц; Р | С; Д | - | И | - |
| Организация системы управления | Ц; Р | С; Д | - | - | - |
| Управление экономическим развитием | Ц | К; Р | - | Д | И |
| Управление финансами и бухгалтерским учетом | Ц | Д; Р | - | И | - |
| Управление техническим развитием | Ц | С | Д; Р | - | К |
| Управление капитальным строительством и ремонтом | Ц | С | Д; Р | - | К |
| Управление подготовкой производства | Ц | - | Д; С | - | К; Р |
| Управление основным производством | Ц | - | Д | - | К |
| Управление качеством продукции | Ц | - | Д | К | С |
| Управление трудом и заработной платой | Ц; К | Д | - | И | - |
| Управление транспортом | Ц | С | Д; Р | - | К |
| Управление внешнеэкономичес-кой деятельностью | Ц; К | Д; И | - | И | - |
| Управление механизацией производства | Ц | С | Д; К | - | И |
В организации используются информационные технологии обеспечения системы менеджмента, такие как: локальная компьютерная сеть, средства видеофиксации и электронная почта. Почта помогает проводить постпродажный мониторинг выпущенной продукции, на неё могут прислать отзыв покупатели. Локальная сеть служит для обеспечения внутренних сообщений между отделами. Ну а видеокамеры нужны для контроля технологического процесса и контроля безопасности на предприятии.
По системе видеофиксации будет проводиться мониторинг правильности выполнения заданий, отдаваемых руководителями.
Таблица 3
Объемы продаж и доля рынка фирм-производителей ЛДСтП
| Фирма | Объем продаж в месяц, тыс. куб. м. | Доля рынка, % |
| "Шатура" | 26,37 | |
| "Свеза-лес" | 17,58 | |
| «Баутек» | 14,07 | |
| Другие отечественные предприятия | 66,82 | |
| Зарубежные компании | 50,99 | |
| Всего | 175,83 |
В соответствии со стратегией поддерживающего маркетинга целью ООО «Артефакт» является поддержание имеющегося уровня спроса на предлагаемый на рынке товар.
Таблица 4
Матрица возможностей по товарам и рынкам (матрица Ансоффа):
| Товары | Старый | Старый рынок | Новый рынок |
| Проникновение на рынок | Развитие (расширение) рынка | ||
| Новый | Разработка товара | Стратегия диверсификации |
Стратегия разработки товара предполагает внедрение на рынок принципиально новых товаров, а также модификацию уже существующих и реализацию их на старых рынках. Высокое качество продукции в сочетании с невысокой ценой обеспечивает глубокое проникновение товара на рынок. Именно эту стратегию предполагает использовать ООО «Артефакт».
Реализация ЛДСтП будет осуществляться прямыми поставками на основе договоров.
Для оптовых покупателей будет действовать система скидок, т. е. При закупе более 30 куб. м. ЛДСтП скидка 5 %. Для покупателей так же предоставляется транспорт для перевозки: плата в размере 0,90 руб. за 1 км – летом и 1,50 руб. за 1 км – зимой.
Таблица 5
Рабочее расписание
| Наименование | Значение |
| Режим работы | 1 смена |
| Продолжительность рабочей смены в день | 8 часов |
| Количество рабочих дней в месяце | 24 дня |
| Мощность оборудования | 145,83 куб. м. в смену |
| Объем производства в месяц | 3500 куб. м. |
2.3. Оценка эффективности существующей системы менеджмента в организации
В соответствии с ГК РФ заработная плата каждого работника определяется конечным результатом работы, личным трудовым вкладом и максимальными размерами не ограничивается. Оплата труда работникам участка производится, исходя из объема выпущенной продукции, с начислением заработной платой основным рабочим.
Основным недостатком предприятия является ценообразование. А это очень важно, т.к. именно эта позиция влияет на доходность организации в целом.
Существуют два фактора, определяющих ценовую стратегию и выбор методики ценообразования:
- Тип рынка;
- Характер преследуемых целей.
Определим тип рынка на основе таблицы 3.
Таблица 6
Матрица типологии рынков
| Тип рынка | Число Фирм (продавцов) | Вид товара | Контроль цен | Барьеры, неценовая конкуренция |
| Свободная конкуренция | Очень много | Стандартные товары | Нет | Нет |
| Монополистическая конкуренция | Много | Разные товары | В узких рамках | Незначительные |
| Олигополистическая конкуренция | Несколько | Дифференцированный товар | Ограниченный | Есть барьеры |
| Чистая монополия | Одна фирма | Уникальный | Значительный | Сильные, значительные |
В результате анализа рынка производства ЛДСтП было выявлено множество конкурентов. Следовательно, рынок пли является рынком свободной конкуренции.
На таком рынке ООО “Артефакт” не в состоянии запрашивать цену, значительно отличающуюся от сложившейся: по более высокой цене плиты не будут покупать, а по более низкой нет смысла его продавать. Поэтому за базу при разработке стратегии ценообразования необходимо брать среднюю рыночную цену и опираться на неценовые методы конкурентной борьбы.
Теперь определим цели, которые стремится достичь ООО “Артефакт”.
Все разнообразие целей, преследуемых предприятием, можно разделить на три группы:
1. Максимизация текущей прибыли;
2. Завоевание определенной доли рынка;
3. Завоевание лидерства по качеству продукции.
Как уже было сказано выше, основной целью ООО “Артефакт” является завоевание определенной доли рынка. В этом случае при установлении цены необходимо исходить из уровня текущих рыночных цен. Причем наша цена должна быть несколько ниже цен конкурентов, производящих товары равного качества.
В таких условиях методика ценообразования должна строиться по принципу “средние издержки + прибыль”. А не как сейчас, наценка к себестоимости +7%.
Тактические аспекты ценовой политики включают мероприятия краткосрочного и разового характера, направленные на устранение деформации в деятельности производственных подразделений и товаропроводящей сети, которая возникает вследствие непредвиденных изменений цен на рынках и (или) поведения конкурентов, ошибок управленческого персонала, и могут иногда идти вразрез со стратегическими целями стратегии предприятия.
Избираемые предприятием стратегические формы ценовой политики и варианты ее осуществления непосредственно вытекают из проводимой ею рыночной стратегии.
В зависимости от применяемой комбинации вариантов рыночной стратегии избирается конкретная форма осуществления ценовой политики или соответствующая комбинация таких форм. Вот некоторые формы ценовой политики:
1. Добиться такого уровня цен, верхний предел которого обеспечивал бы предприятию максимальную прибыль.
2. Обеспечить предприятию "нормальную прибыль" (возмещение издержек производства плюс средняя норма прибыли).
3. Вести политику "ценовой" и "неценовой" конкуренции.
4. Устанавливать цены на уровне "лидера" или цен конкурентов.
5. Регулировать цены, обеспечивающие стабильность объемов и номенклатуры продукции.
6. Добиваться стабильности цен и прибыли маневрированием факторами производства.
7. Устанавливать низкие цены, включая демпинговые, для проникновения на рынок.
Любое предприятие должно иметь упорядоченную методику установления цен на производимые им товары и услуги.
Предприятиям необходимо иметь отработанную методику установления исходной цены на свои товары.
Процесс установления цены состоит из шести этапов:
1) постановка целей и задач ценообразования
2) определение спроса
3) оценка издержек
4) анализ цен и товаров конкурентов
5) выбор метода ценообразования
6) установление окончательной цены
С учетом данных соображений в ценовой политике предприятия наибольшее распространение получили две методики. Первая основывается на принципе «средние издержки плюс прибыль», вторая - на получение «целевой прибыли», исходя из расчета желаемого ее объема.
Наиболее простая и распространенная – методика «средние издержки плюс прибыль», которая заключается в начислении наценки на себестоимость товара. Величина наценки, добавляемая фирмой, может быть стандартной для каждого вида товара и широко дифференцируется в зависимости от его вида, стоимости единицы изделия, объемов продаж и т.д.
Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
В обязанности главного бухгалтера входит:
- обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов;
- осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
- участие в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;
- управление работниками бухгалтерии и др.
Функциональные обязанности заместителя директора:
- проводит анализ структуры товарных запасов, динамики товарооборота по отдельным группам товаров;
- проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с поставками и реализацией товаров;
- обеспечивает обоснованность назначаемых за товары цен и др.
- организует работу на предприятии по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;
- обеспечивает насыщение предприятия товарами в соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом;
- организует работу по ритмичному выполнению плана товарооборота;
- разрабатывает обязательный ассортиментный перечень товаров на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение.
Фонд заработной платы увеличился на 416,2 тыс. руб. или более чем на 13 %, в целом средняя зарплата одного работника увеличилась на 0,41 тыс. руб., что составило 3,2 %, уровень зарплаты возрос на 2,54 %.
Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия в отчетном году повысилась на 1,23 %.
Валовая прибыль увеличилась в отчетном году на 351,95 тыс. руб. или на 5,53 % по сравнению с прошлым годом.
2.4. Предложения по совершенствованию системы менеджмента в ООО «Артефакт»
Для получения результата, главное мотивировать сотрудников. Это работает и в случае с исполнителями, так и в случае с руководителями.
Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом решающую роль играют усвоенные личностью социальные ценности и нормы, долгосрочные целевые установки («смысл жизни»), а также психофизиологические особенности человека. Исследования мотивации как свойства субъекта труда исходят из представления о неоднородности сознания. Для руководителя важно вырабатывать в себе такие качества с самого начала трудовой карьеры.
Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.
Также существуют ранговые мотивы. Они определяются отношением удовлетворенных потребностей к неудовлетворенным. Это соотношение факта и желаемого. Основа этого способа, естественно, социально-экономический аспект. Сюда же относятся должностной статус и условия труда.
Стимулы к труду можно разделить на: материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на: денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п.
К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на: социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально—психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. На практике, все они тесно переплетены, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их трудно разделить, т.к. например, денежное вознаграждение одновременно приносят известность, уважение, почет.
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В этом случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результатов; а при нивелировании — медленнее. На практике могут иметь самые различные комбинации. В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признаку мотивации.
Как показал опрос среди работников организации, наибольшей популярностью пользуются материальные поощрения. Данные на рисунке 1.
Признаки мотивации сотрудников ООО «Артефакт» Рис.1
Но для остальных, специально будут применяться аналоги, которые были указаны. Это позволит максимально учесть потребности нашего коллектива.
Будут созданы четыре службы, каждая будет возглавляться ответственным исполнителем:
А) Производственно-техническая служба
В нее входят все основные производственные участки (механический, сварочный, столярный и отделочно-сборочный участки) производственный и технологический отделы, а также участки главного механика и энергетика.
Б) Финансовая служба
Состоит из учетно - финансового отдела, отдела труда и экономики. В нее также входят инженер- программист, оператор ЭВМ, бухгалтерия.
В) Служба материально –технического снабжения состоит из:
- Отдела материально – технического снабжения и комплектации
- Транспортного цеха
- Центрального склада
Г) Служба по общим вопросам
В нее входят:
- Служба охраны
- Младший обслуживающий персонал
Таким образом, для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого и разрабатывается система экономического стимулирования.
Заключение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В ходе работы выяснилось, что независимо от размера организация, её коллектив должен быть сплоченным. Управление должно быть чётким и грамотным. Иначе, результаты работы будут неполноценными, а это неэффективно, с экономической точки зрения. Нельзя просто так раскидываться ограниченными ресурсами.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой атмосферы является наиболее сложной задачей, основную роль в реализации которой должны сыграть экономические методы управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.
Эффективность функционирования комплексной системы производится на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом.
В целях улучшения эффективности деятельности ООО «Артефакт» необходимо реализовать экономические методы управления персоналом и четко определить задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия.
План развития отдельной организации должен прогнозировать изменения к лучшему в ее социально-экономической среде, достижение желаемых перемен в условиях труда, быта и досуга работников.
ООО «Артефакт» занимается производством офисной и корпусной мебели. Для укрепления своих позиций, повышения конкурентоспособности предприятию необходимо более эффективно использовать свободные денежные средства, нераспределенную прибыль за прошлые годы, а так же разработать программу с целью привлечения инвестиций для расширения сфер деятельности предприятия. Инвестиции будут полезны и для улучшения качества уже существующего ассортимента продукции. Будет куплено новое оборудование, что позволит выйти на новый уровень качества при снижении затрат при производстве.
В связи с этим, в работе разработан план развития деятельности ООО «Артефакт» по обоснованию необходимости расширения производства ламинированных древесностружечных плит (ЛДСтП), определению потребности в капитальных вложениях, их эффективности.
В работе оценена перспективность проекта по расширению работы ООО «Артефакт» за 2015-2016 гг., рассчитаны показатели прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости производства.
Необходимо в дальнейшем организовать работу ООО «Артефакт» в соответствии с прогнозами и планами, разработанными на действительно научных основах, отвечающих интересам как предприятия, так и общества, исходящих из хозяйственной самостоятельности предприятия, использующего экономические методы регулирования их деятельности.
Интегральные оценки проекта:
Длительность проекта 24 месяца.
Период окупаемости проекта - 5 месяцев.
Чистый приведенный доход –336582 руб.
Индекс прибыльности - 1,46.
Достоинством ООО «Артефакт» на рынке мебели является прочный опыт работы, профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщиками и потребителями.
Благодаря слаженной работе ООО «Артефакт» удастся производить конкурентоспособную продукцию, которая будет пользоваться спросом не только в районах Нижегородской области, а также за ее пределами.
Список литературы:
1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика,2012. – 219 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М,2009. – 234 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе. – М.: Юристъ,2013. – 367 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд – во Воронежского гос. университета, 2015. – 379 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород.- 2014.-607 с.
6. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга,2012. – 415 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: – 2 - ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М.- 2014. – 567 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / Под ред., М.: ИНФРА-М, 2014.- 269 с.
9. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. - М.: БЕК,2016. – 311 с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.-2013.- 246 с.
11. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. М., "Дело", 2014.- 654 с.
12. Речин. С.Е. Нестандартные решения при работе с персоналом// Управление персоналом – 2014 - № 12 (54). – с. 17-25.
13. Сагитдинов М.1П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2010. - №6. – с. 27-33.
14. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону,- 2013.- 380 с.
15. Салимжанова. И.К. Ценообразование: Учеб. пособие для вузов/ Под ред.– 2-е изд., доп. – М.: АО «Финстатинформ», 2007. – 159с.
16. Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 2013.-123 с.
17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.:ЗАО "Бухгалтерский бюллетень" - 2014.- 284 с.
18. Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров – 2013 - №7 – С. 97 – 102
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016.-336 с.
20. Шмидт Г.; Марра Р.. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. М.- 2012.- 468 с.
21. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров – 2011.
Приложение
Рис.2
Организационная структура ООО «Артефакт»