Однако можно выделить три основных свойства сопротивления.

Фазы процессов изменения

1. Видение или Цель изменений

2. Диагностика систем

3. Барьеры на пути перемен

4. Концепция процесса перемен

5. Реализация/ управление переменами

6. Обучающаяся организация

Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений.

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель измене­ний. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление из­менений, важно разработать для них привлекательное и желаемое ви­дение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переме­нам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия кол­лектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, ко­операция и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидер­ства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показыва­ющая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превен­тивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопро­тивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновремен­но в компании устанавливаются внутренние системы связи и органи­зуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериально­го поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «са­ботажники» будут как-то морально наказаны.

Перед тем как приступать к модер­низации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изме­нениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала.

Сопротивление из­менениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлени­ем открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столк­нуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

- потеря лояльности к организации;

- потеря мотивации к работе;

- увеличение погрешности или ошибки;

- увеличение числа прогулов и т.д.

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности.

Ощущение бесконтрольности ситуации.

Стремление сохранить то, что ценно.

Угроза авторитету, статусу и автономии.

Недопонимание предъявляемых требований.

Конфликт интересов.

Борьба за власть.

Интерпретация противостояния исключительно как неповиновения.

Недоверие.

Однако можно выделить три основных свойства сопротивления.

Прямое и активное или непрямое и пассивное.

Гибкое либо жесткое.

Ситуационное или хроническое. Пока сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. И тогда, что бы ни предлагали менеджеры, сотрудники будут отвечать, например, стойким скептицизмом.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

- как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

- часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;

- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений.

1. правило "узких врат".: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

2. Правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

3. Правило повторения.: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило "предварительного прогрева": при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

5. Правило "усталых, но довольных".: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6. Правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Ряд авторов утверждает, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Так Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7±2, т. е. 5, 7 или 9), согласно которому:

- при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

- при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем), причем конкретное число зависит от личных качеств;

- хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

- желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

- Правило "обратных связей": успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.