Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. бинарное решение ("да" или "нет");
3. многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
1. постановка цели задач;
2. установление цели решения;
3. разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4. выработка альтернатив;
5. сравнение альтернатив;
6. определение риска;
7. оценка риска (вероятность/серьезность);
8. принятие решения.
Методы принятия решений
1. Неформальные (эвристические) методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера.
|
|
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Здесь главные критерии - это компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. д. Наиболее распространен метод "мозгового штурма" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие мозгового штурма - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещено опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
3. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это много туровая процедура анкетирования, после каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Затем опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
4. Японская кольцевая система "кингисё" отличается тем, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, где единое мнение вырабатывается с помощью одного из следующих принципов:
|
|
· принцип большинства голосов;
· принцип диктатора - характерен для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
· принцип Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
· принцип Парето - используется в случае, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию;
· принцип Эджворта - используется в случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтение коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу;
5. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.
В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Это позволяет принимать управленческие решения, на качественно новом уровне, разрабатывать и внедрять в практику современные технологии.
Профессиональное использование моделей процесса принятие решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости и надежности принимаемых управленческих решений.
|
|
Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учетных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы, либо уточнить соответствующим образом используемую модель.
При принятии особо важных решений, могут использоваться несколько моделей, описывающих ситуации принятия решений с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.
При моделировании процесса принятие решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:
· ситуация принятия решений,
· время для принятия решений,
· ресурсы, необходимые для принятия решений,
· ресурсы, которыми располагает организация,
· система управляемых факторов,
· система не управляемых факторов,
· система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
· альтернативные варианты решений,
· система критериев для оценки результатов принимаемых решений.
Модели процесса управления, различаются между собой. Но никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.
3. ВЫВОД:
Хорошая работа страховой компании возможна только тогда, когда продуманно и уравновешанно управление компанией – эффективное планирование, организация, мотивация и конечно же контроль. Кроме этого огромную роль играет принятие решение о страховании. Цель в принятии решения - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Осюда главнейшей задачей управления компанией должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя, в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника.
Список литературы:
1. Шахов В.В. Страхование: Учебник для вузов. – М.: Страховой полис, ЮНИТИ, 1997.
2. Ефимов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: Рос. юрид. издат. дом, 1995. - 147с.
3. Шихов А.К. Страхование. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2000. -431с.
4. Страховой портфель: Кн. предпринимателя. Кн. страховщика. Кн. страхового менеджера / Ред. Ю. Б. Рубин, В. И. Солдаткин. - М o СОМИНТЭК, 1994. - 628 с.