Процесс разработки стратегии начинается с выработки стратегического видения.

ЗАДАНИЕ 1

Целью выполняемого задания является ознакомление студентов с отчетностью и методикой анализа стратегии ОАО.

 

Для выполнения задания команде, состоящей из 2-3 человек, предлагается осуществить анализ стратегии ОАО. Исходной информацией являются годовые отчеты ОАО за последние несколько лет, свободно размещенные в сети Интернет. Материалы для выполнения задания студенты подбирают самостоятельно. По результатам совместной работы участники команды должны составить общий отчет, включающий рассмотрение следующих вопросов:

 

Формулирование видения ОАО.

Формулирование миссии ОАО.

Формулирование стратегических целей ОАО.

Оценка стратегической конкурентоспособности ОАО (построение стратегического профиля).

5. Оценка стратегии ОАО:

Анализ финансовых результатов по опубликованным данным, соответствующим российским стандартам путем расчета показателей рентабельности продукции, продаж и производства. Анализ финансовых результатов по опубликованным данным, соответствующим международным стандартам путем рассмотрения составляющих показателя EBITDA: амортизации, процентов по заемным средствам, налогов, чистой прибыли.

Рассмотрение возможных стратегических альтернатив бизнеса ОАО с использованием модели «Бостонской консультационной группы».

Список ОАО для вариантов заданий:

ОАО "ЗВЕЗДА"

ОАО "КОМПРЕССОР"

ОАО "АРМАЛИТ-1"

ОАО "НПП "КОМПЕНСАТОР"

ОАО "СНСЗ"

ОАО "ПРОЛЕТАРСКИЙ ЗАВОД"

ОАО "ЭРА"

ОАО "АДМИРАЛТЕЙСКИЕ ВЕРФИ"

ОАО "СФ "АЛМАЗ"

ОАО СЗ "СЕВЕРНАЯ ВЕРФЬ"

ТЕОРЕТИТЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ

Анализ стратегии компании

Эффективность управления компанией и ее конкурентоспособность зависит от выработки стратегического видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы, корпоративной идеологии, стратегии развития. Каждая компания должна сформулировать то, что подразумевается под этими понятиями.

Стратегия компании - долгосрочное качественно определенное направление ее развития. Схема процесса разработки стратегии компании представлена на рисунке.

 

 

Пересмотр стратегических целей

 

 

 

 

 

 

 

Процесс разработки стратегии начинается с выработки стратегического видения.

1. Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Следующим этапом разработки стратегии является формулирование миссии.

2. Миссия - это смысл существования компании, ее главная задача, определение того, какую потребительскую ценность она создает. Из формулировки миссии должно быть ясно, для каких клиентов работает компания, какие потребности она удовлетворяет и каким способом.

Миссия определяет стратегические цели - основные направления деятельности.

Как правило, управленческая деятельность имеет три уровня — стратегический, тактический и
оперативный.

3. Стратегические цели компании являются долговременными,
рассчитанными на 10 — 15 лет, с учетом общей ситуации на рынке
.
Устанавливается, какие финансовые, материальные и
иные ресурсы необходимы для достижения этих целей.
Выбирается метод (стратегия) достижения целей.

На тактическом уровнеобщие цели конкретизируются
на более короткий период — не более пяти лет, и в соответствии с поставленными на их основе задачами, определяют необходимые ресурсы.

На оперативном уровнерешаются текущие задачи,
выдвигаемые конъюнктурой рынка; даже эти сиюминутные задачи
не должны противоречить долговременным, стратегическим,-
целям фирмы.

Все эти три уровня оказывают соответствующее воз-
действие на характер управления кадрами, деятельность маркетинговой службы, организацию
проведения НИОКР и производство продукции-
.

Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития компании, имеющихся ресурсов и т. д. Цели должны быть конкретными, максимально удовлетворяемыми, количественно определенными, достижимыми и реальными и соответствовать возможностям и устремлениям компании, выраженным в ее миссии.

Выделяют десять ключевых пространств определения целей:

Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как прибыль, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как “увеличить прибыль на 10% в течение следующего года”.

Рынкитакже могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как “увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет”.

Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, “увеличить количество единиц продукции до “n” на одного рабочего за 8-часовой рабочий день”). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как “ввести такое-то изделие в ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет” или “снять с производства такое-то изделие к концу следующего года”.

Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как “увеличить оборотный капитал на 5 млн. рублей в течение трех лет”.

Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цель может быть такая: “увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет”.

Исследования и внедрение нововведений могут быть выражены в денежном выражении, например, “разработать шаговый двигатель мощностью до 63 кгсм в диапазоне цен 6000-8000 рублей в течение двух лет при издержках, не превышающих 5000 рублей”.

Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей, таких как “разработать и внедрить матричную новую организационную структуру в течение двух лет”.

Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыхода на работу, опозданий, часов профессионального обучения, например, “осуществить двадцатичасовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2000 года при издержках, не превышающих 5000 рублей на одного обучающегося”.

Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, или финансовых взносов. Примером может служить цель: “принять на работу 120 безработных в течение следующих двух лет”.

 

4. Стратегическая конкурентоспособность компании - способность обеспечить конкурентные преимущества с целью привлечь и сохранить заказчиков. Стратегическая конкурентоспособность компании определяется ключевыми факторами успеха (КФУ) в конкуренции.

Ключевые факторы успеха - моменты в деятельности компании, на которые она должна обращать основное внимание.

Для определения конкурентного статуса компании необходима идентификация ключевых факторов успеха. Для этого по каждому фактору делается экспертная оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). В результате этой оценки можно построить стратегический профиль бизнеса. Пример стратегического профиля бизнеса представлен в таблице.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫУСПЕХА:	ОЦЕНКА
-5	-4	-3	-2	-1
Факторы, связанные с менеджментом: - Способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - Способность быстро вывести на рынок новые продукты, полученные в фазе НИОКР. Факторы, связанные с маркетингом: - Качество сервисного обслуживания; - Удовлетворение специфических требований заказчиков; - Наличие гибкой системы цен; - Широкая номенклатура продукции; - Мощная сеть дистрибьюторов /дилеров. Факторы, связанные с НИОКР: - Компетентность в научных исследованиях; - Способность к инновациям в продукции; - Способность проектировать продукцию хорошего дизайна; - Проектирование с низкими затратами. Факторы, связанные с производством: - Производство с низкими затратами; - Способность к инновациям в производственных процессах; - Способность обеспечить поставки вовремя; - Способность обеспечить поставки в минимальные сроки; - Возможность резкого увеличения выпуска; - Гибкость производства при переходе на новую продукцию; - Наличие эффективной системы управления запасами. Факторы, связанные с финансами: - Возможность привлечения внешних инвестиций; - Возможность собственного инвестирования развития. Факторы, связанные с персоналом: - Высокая квалификация персонала; - Высокая производительность труда; - Силы и направленности мотиваций. Прочие факторы: - Благоприятный имидж и репутация; - Удобное географическое расположение; - Приятное, вежливое обслуживание.

Значимость КФУ определяется с учетом настоящей и будущей ситуации. Для этого каждым экспертом группы присваиваются баллы в диапазоне от -5 до +5 всем КФУ, после чего формируется коллективная оценка КФУ и строится график стратегической конкурентоспособности ОАО.

Такую же оценку следует сделать для двух ближайших конкурентов: для конкурента "А", чья рыночная ниша чуть больше рыночной ниши компании и для конкурента "В", чья рыночная ниша чуть меньше рыночной ниши компании.

5. Оценка стратегии. Для оценки стратегии осуществляется анализ хозяйственной деятельности. Анализом хозяйственной деятельности называется научно разработанная система методов и приемов, посредством которых изучается экономика предприятия, выявляются резервы производства на основе учетных и отчетных данных, разрабатываются пути их наиболее эффективного использования.

Сами предприятия анализируют свою работу для улучшения показателей своей деятельности.

Планово - экономический отдел анализирует показатели статистического учета:

- производительность труда;

- численный состав работающих;

- среднюю заработную плату;

- использование оборудования;

- текучесть рабочей силы;

- подготовку кадров и пр.

Бухгалтерия анализирует показатели бухгалтерского учета:

- сдачу готовой продукции;

- себестоимость;

- фонд заработной платы;

- материальное снабжение;

- реализацию продукции;

- рентабельность;

- финансовое состояние.

Источниками анализа являются стандартные формы статистической и бухгалтерской отчетности.

Исходными материалами для анализа служат месячные и квартальные планы, суточные и сменные задания, акты ревизии.

Методы экономического анализа отличаются большим разнообразием, но для них характерны следующие общие черты: оценка деятельности предприятия с позиции роста эффективности производства, определение влияния отдельных факторов на конечные результаты деятельности.

Классическими методами анализа являются наблюдение, сравнение, детализация, подстановки, корреляция, экономико - математические методы анализа и др.

По времени анализ бывает ежедневный, месячный, квартальный, годовой. При ежедневном анализе ограничиваются данными цехов, которые представляются в ПДО или бухгалтерию без письменной текстовой формы.

Результаты анализа отображаются в годовых отчетах.

5.1 Анализ финансовых результатов. Результативность и экономическая целесообразность функционирования компании измеряется абсолютными и относительными показателями. Различают показатели экономического эффекта и экономической эффективности.

Экономический эффект – показатель, характеризующий результат деятельности. Этим показателем является объем продаж (оборот) - абсолютный показатель объема. Основным показателем безубыточности работы компании является прибыль.

 

 

 

Однако по этому показателю, взятому изолированно, нельзя сделать обоснованные выводы об уровне рентабельности. Одно и то же значение прибыли может быть прибылью сильно отличающихся друг от друга по масштабам деятельности и размерам вложенного капитала компаний. Соответственно и степень относительной весомости этой прибыли будет неодинаковой. Поэтому в анализе используют коэффициенты рентабельности, рассчитанные как отношение полученного дохода (прибыли) к средней величине использованных ресурсов.

Рентабельность продукции (рентабельность производственной деятельности) может быть выражена формулой:

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия умноженная на 100%, деленная на полную себестоимость реализованной продукции.

В числителе этой формулы может быть также использован показатель прибыли от реализации продукции. Данная формула показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Данный показатель рентабельности может быть определен как в целом по данной организации, так и по отдельным ее подразделениям, а также по отдельным видам продукции.

В ряде случаев рентабельность продукции может быть исчислена как отношение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (прибыли от реализации продукции) к сумме выручки от реализации продукции.

Рентабельность продукции, рассчитанная в целом по данной компании, зависит от трех факторов:

- от изменения структуры реализованной продукции. Увеличение удельного веса более рентабельных видов продукции в общей сумме продукции способствует повышению уровня рентабельности продукции;

- изменение себестоимости продукции оказывает обратное влияние на уровень рентабельности продукции;

- изменение среднего уровня реализационных цен. Этот фактор оказывает прямое влияние на уровень рентабельности продукции.

Одним из наиболее распространенных показателей рентабельности является рентабельность продаж. Этот показатель определяется по формуле:

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) умножить на 100%, деленная на выручку от реализации продукции (работ, услуг).

Рентабельность продаж характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции. Этот показатель называют также нормой прибыльности.

Если рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, то это свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции на рынке, так как говорит о сокращении спроса на продукцию.

Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемой продукции увеличивается удельный вес более рентабельных видов изделий, то это обстоятельство также повышает уровень рентабельности продаж.

Чтобы повысить уровень доходности продаж, компания должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять постоянный контроль уровня затрат на производство и реализацию продукции, а также осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области выпуска и реализации продукции.

Рентабельность производства. На практике наибольшее распространение получил коэффициент рентабельности производства, определяемый на основе отчета о прибыли. Коэффициент рентабельности производства рассчитывается как отношение выручки к себестоимости.

Динамика изменения коэффициента рентабельности производства характеризует компетентность руководства компании по реализации готовой продукции и снижению издержек ее производства. А абсолютная величина этого критерия для каждого из производимых типов продукции или оказываемых услуг показывает степень совершенства используемых технологий и оборудования.

Очевидно, что значение коэффициента рентабельности, меньшее или равное 1 говорит о необходимости прекращения производства нерентабельных типов изделий. Если значение коэффициента рентабельности производства находится в интервале от 1 до 1,1, то производство такого изделия малорентабельно, и руководству компании следует оценить возможность перехода на выпуск более рентабельной продукции. Проведенные исследования показали, что устойчивое финансовое положение фирмы обеспечивается при значениях коэффициента рентабельности производства от 1,2 до 1,4. Применение новых технологий и разработка изделий с использованием “ноу-хау” позволяет повысить значение этого критерия до 3 — 4 и более, что свидетельствует об успешной деятельности компании и хороших перспективах для развития производства.

В июле 2010 года был принят Федеральный закон № 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности», согласно которому МСФО обязательны для консолидированной отчетности всеми общественно значимыми компаниями. Консолидированную отчетность в соответствии с МСФО[1] должны публиковать:

- Кредитные организации;

- Страховые организации;

- Другие организации, чьи ценные бумаги допущены к обращению на торгах фондовых бирж и (или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг.

Стандарты МСФО С 1973 по 2001 год разрабатывал Комитет по международным стандартам финансовой отчетности (Board of the International Accounting Standards Committee) (IASC) и выпускал их под названием International Accounting Standards (IAS). В 2001 году IASC был реорганизован в Совет по Международным стандартам финансовой отчётности (IASB). В апреле 2001 года IASB принял (adopted) существовавшие IAS и продолжил работу, выпуская вновь создаваемые стандарты под названием IFRS.

МСФО, в отличие от некоторых национальных правил составления отчётности, представляют собой стандарты, основанные на принципах, а не на жестко прописанных правилах. Цель состоит в том, чтобы в любой практической ситуации составители могли следовать духу принципов, а не пытаться найти лазейки в чётко прописанных правилах, которые позволили бы обойти какие-либо базовые положения. Среди принципов: принцип начисления (accrual basis), принцип непрерывности деятельности (going concern), осторожности (prudence), уместности (relevance) и ряд других.

В соответствии с требованиями МФСО ОАО осуществляет оценку показателя EBITDA - прибыль до процентов, налогов и амортизации.

EBITDA позволяет проследить формирование прибыли на всех уровнях. Кроме того, с помощью EBITDA можно сравнивать похожие по роду деятельности и размерам компании. Действительно, две совершенно одинаковых на первый взгляд компании могут иметь отличающуюся в разы чистую прибыль, в то время как EBITDA первой и второй компании будут примерно равными.

Такие существенные различия в прибыльности могут быть объяснены, если мы посмотрим на формирование прибыли на всех уровнях. Для этого нам и понадобится показатель EBITDA.

Итак, если EBITDA двух компаний примерно равны, а деятельность компаний является идентичной, тогда мы можем проанализировать, как формируется их прибыль. Первое, что мы сделаем - мы вычтем амортизацию из показателей EBITDA. Получим операционную прибыль (EBIT) - это прибыль до выплаты процентов и налогов.

Операционная прибыль или EBIT (сокр. от англ. Earnings Before Interest and Taxes) — разность между валовой прибылью и операционными затратами. Прибыль хозяйствующего субъекта в результате основной экономической деятельности.

Операционная прибыль — финансовый результат от всех видов деятельности до уплаты налога на прибыль и процентов по заемным средствам. Та операционная прибыль, при которой экономическая рентабельность активов будет полностью использоваться только в погашение процентов по заемным средствам, называется критической операционной прибылью.

Прибыль до налогообложения (бухгалтерская) – это прибыль от продаж + (–) доходы (расходы) от деятельности + (–) внереализационные доходы (расходы) (налогооблагаемая прибыль).

Если компании используют различные методы начисления амортизации (например, одна из них использует ускоренный метод, предполагающий списание значительной части основных средств за первые годы эксплуатации, а вторая - равномерный, предполагающий равные списания в течение всей эксплуатации), если компании начали эксплуатацию основных средств в разное время, или если у одной компании незначительное количество основных средств (эта компания предпочитает, например, лизинг покупке имущества), а у второй - значительно их больше, тогда расхождение в показателях EBIT будет существенным.

Но не стоит забывать, что средства амортизационного фонда никуда не уходят, они остаются у компании. Более того, они не облагаются налогами и, поэтому, компании часто стараются списать значительную часть имущества в виде амортизации в первые годы использования имущества.

Теперь исключим из EBIT выплаченные проценты по обязательствам и получим EBT - это прибыль до налогов. Так как различные компании формируют источники финансирования разными путями, то и долговые обязательства будут разными. Кроме того, проценты, под которые компании привлекают заемные средства, будут отличаться и, соответственно, размер выплат тоже будет разным. В отличие от амортизации выплаченные проценты уходят из компании.

После выплаты налогов у нас остается чистая прибыль. Чистая прибыль пойдет на выплату дивидендов акционерам и на развитие компании. Величина чистой прибыли является прямым следствием методов расчета амортизации, величины долга и стоимости его обслуживания, а также от величины налогов и сборов и способов их оптимизации.

5.2. Стратегические альтернативы бизнеса. Матричная модель Бостонской консультационной группы (БКГ) используется для анализа стратегии компании.

 

 

Предложенная модель позволяет определить настоящее и будущее поло­жение бизнеса с учетом двух факторов: с точки зрения возможности расширения рынка (абсолютная доля рынка) и способ­ности компании конкурировать на нем.

Абсолютная доля рынка определяет две области: область высоких и область низких возможностей. Принято считать возможности расширения рынка низкими, если темп роста продаж на нем не превышает 10% в год. Рост этого показателя обеспечивает компании возможность снижать цены на продукцию в результате проявления эффекта соотношения “издержки/объем” (по мере увеличения объема производства снижаются издержки, связанные с изготовлением изделия).

Снижение издержек при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

- преимуществом в технологии;

- организацией эффективного управления производством;

- эффектом экономии на масштабе.

Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка) рассчитывается как отношение уровня продаж компании к уровню продаж крупнейшего конкурента. Этот показатель обеспечивается эффектом дифференциации – созданием фирмой изделий с уникальными свойствами (закрепленными торговой маркой).

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса, определяемые как соотношением “издержки/объем”, так и эффектом дифференциации:

1. Специализированная деятельность, позволяющая использовать эффект соотношения “издержки/объем” и одновременно добиваться как можно большей дифференциации по отношению к изделиям конкурентов.

2. Концентрированная деятельность, позволяющая использовать лишь эффект соотношения “издержки/объем”, поскольку эффект дифференциации здесь недостаточно стабилен и рентабелен.

3. Фрагментарная деятельность, при которой эффект дифференциации проявляется в двух направлениях бизнеса:

- в виде скрытого или начинающегося производства, когда рынок лишь зарождается;

- в виде производства, выпускающего продукцию “на заказ”.

4. Бесперспективная деятельность, к которой невозможно применить как соотношение “издержки/объем”, так и эффект дифференциации.

При помощи матрицы БКГ компания может определить размеры и сочетание вложений капитала в различные направления своего бизнеса и, тем самым, сформировать портфель заказов.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

- Рост и увеличение доли рынка - превращение “фрагментарной деятельности” в “специализированную деятельность”.

- Сохранение доли рынка - стратегия для “концентрированной деятельности”, доходы от которой могут быть использованы для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

- Получение краткосрочной прибыли максимально возможного размера, даже за счет сокращения доли рынка. Такая стратегия используется при слабой “концентрированной деятельности”, лишенной будущего, неудачной “фрагментарной деятельности” и “бесперспективной деятельности”.

- Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование денежных средств, высвободившихся вследствие этого, для развития других направлений - стратегия для “бесперспективной деятельности” и “фрагментарной деятельности”, утратившей возможности привлечения инвестиций.