Матрица БКГ в стратегическом менеджменте

Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

(направление подготовки 080200.62 – Менеджмент)

 

1 Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

2 Предмет стратегического менеджмента

3 Управленческие стили и стратегическое управление

4 Отличия стратегического менеджмента от оперативного менеджмента

5 Функции стратегического менеджмента

6 Этапы развития стратегического менеджмента

7 Объекты стратегического управления

8 Виды стратегий организации: управление на основе решения стратегических задач

9 Виды стратегий организации: управление по слабым сигналам

10 Виды стратегий организации: управление в условиях стратегических неожидан­ностей

11 Принципы стратегического управления

12 Факторы, влияющие на стратегический выбор компании

13 Элементы стратегического выбора: стратегическое видение, миссия

14 Элементы стратегического выбора: стратегические цели, задачи, программы, ресурсы

15 Методы и технологии стратегического анализа

16 PEST‑анализ

17 Отраслевой анализ: доминирующие экономические характеристики отрасли

18 Отраслевой анализ: основные движущие силы отрасли

19 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»): поставщики

20 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»): потребители

21 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»): товары-заменители

22 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»): потенциальные конкуренты

23 Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»): конкуренция внутри отрасли

24 Карта стратегической группировки

25 Оценка действий соперничающих компаний

26 Определение ключевых факторов конкурентного успеха

27 Анализ ресурсов компании

28 Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании

29 SNW-анализ

30 Оценка применяемой стратегии

31 Анализ разрыва (gap-анализ)

32 Стратегический стоимостный анализ

33 SWOT-анализ

34 Оценка конкурентной позиции фирмы

35 Конкурентные стратегии: ценовое лидерство

36 Конкурентные стратегии: дифференциация

37 Конкурентные стратегии: фокусировка

38 Конкурентная борьба в отрасли: стратегии наступления

39 Конкурентная борьба в отрасли: защитные стратегии

40 Критерии выбора портфельной стратегии

41 Матрица McKinsey (МакКинси)

42 Модель Shell / DPM

 

43 Стратегия входа на рынок: стратегия приобретения

44 Стратегия входа на рынок: стратегия развития (новое внутреннее предприятие)

45 Стратегия входа на рынок: совместное предпринимательство

46 Стратегии ухода с рынка

47 Сущность процесса реализации стратегии

48 Области проведения стратегических изменений

49 Роль контроля в процессе реализации стратегии

50 Выбор системы стратегического контроля

 

Матрица БКГ в стратегическом менеджменте

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица БКГ позволяет фирме:

• классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

• "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".
• "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.
• "Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
• "Собаки" представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

 

SWOT-анализ. Он направлен на определение всех сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также на изучение рыночных возможностей (О) и потенциальных угроз (Т). На основании проведенного анализа дается оценка конкурентоспособности организации в целом и (или) отдельных видов продукции и формируется рыночная стратегия;

♦ матрица «Маккинси» («экран бизнеса»). Она используется при проведении анализа рынка по двум направлениям: оценка привлекательности отрасли для конкретной организации и оценка конкурентоспособности данной организации;

♦ матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Она базируется на двух основных критериях: доле и росте рынка. На основании анализа разработанной матрицы организация формирует сбалансированную программу выпуска продукции. Данная матрица принята за образец многими маркетологами. Серьезными недостатками матричных методов являются отсутствие в них четкого алгоритма анализа и возможность неоднозначного толкования анализируемой информации, что снижает обоснованность принимаемых на их основе управленческих решений.

Эффективность применения того или иного метода анализа зависит от конкретного рыночного пространства, в рамках которого функционируют организации, и может быть определена только в системе общих мероприятий по исследованию рынка.

В целом анализ маркетинговой деятельности подразделяется на стратегический и оперативный.

Стратегический анализ в системе маркетинга – это исследование и прогнозирование позиции организации на рынке в долгосрочной перспективе.

Оперативный (тактический) анализ – это активный процесс изучения текущих возможностей организации с учетом рыночной ситуации, т. е. определение тактики поведения организации на рынке в краткосрочном периоде.

Результаты оперативного анализа позволяют разработать оптимальную ассортиментную программу, которая наиболее полно будет соответствовать требованиям рынка, способствовать получению достаточной прибыли и стабильному притоку денежных средств, а также обеспечивать конкурентное преимущество.

В рамках конкретной организации разрабатываются свои варианты подходов к анализу для формирования оптимальной программы производства и реализации продукции (работ, услуг), так как спектр теоретических направлений, рекомендуемых в литературе по маркетингу, весьма широк (оценка емкости рынка, анализ рыночной доли, покупательского спроса, изучение ценовой политики, оценка жизненного цикла продукции, анализ конкурентоспособности и пр.).

Далее рассмотрим направления анализа, которые наиболее часто используются в связи с необходимостью формирования оптимальной ассортиментной программы производства и реализации продукции (работ, услуг).

5.3. Оценка емкости рынка и доли рынка коммерческой организации

Емкость рынка определяется совокупным объемом продаж на нем конкретного вида продукции в течение определенного периода времени в натуральном или стоимостном выражении. Данный показатель характеризует реальную возможность работы на конкретном рынке. Для расчета потенциальной емкости рынка могут быть использованы следующие приемы:

1) темпы роста (снижения) объема продаж по каждому виду продукции;

2) коэффициент лидерства (К_лид) на рынке по каждому виду продукции, который определяется как отношение доли рынка организации к доле рынка сильнейшего конкурента по конкретному виду продукции;

3) долю продукции в общем объеме продаж.

Результаты расчетов представлены в табл. 5.2. Дополнительно для построения матрицы следует рассчитать: 1) средний темп роста объема продаж (Т_ср):

Для более точного расчета данного показателя может быть использована средневзвешенная формула расчета:

где Т _i – темпы роста (снижения) объема продаж конкретного вида продукции; d_i – доля конкретного вида продукции в общем объеме продаж;

2) усредненный коэффициент лидерства рынка по всем видам продукции (К_лид):

3) диаметр круга в матрице определяется долей продукции в общем объеме продаж.

При определении позиции продукции на рынке следует учитывать, на какой стадии жизненного цикла она находится (замысла, внедрения, зрелости, упадка), и ориентироваться на следующие принципы формирования ассортиментного портфеля:

1) «звезды» нужно оберегать и укреплять;

2) «неудачников» по возможности следует убирать;

3) для «дойных коров» требуется глубокий анализ динамики объема продаж с целью определения перспектив развития объема производства;

4) «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не могут ли они стать «звездами»;

5) комбинация продукции «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы» обеспечивает наилучшие результаты деятельности организации – среднюю рентабельность, хорошую ликвидность и долгосрочный рост продаж;

6) комбинация «дикие кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и низкой ликвидности;

7) комбинация «дойные коровы» и «неудачники» – это падение продаж и снижение рентабельности.

С позиции формирования ассортиментной программы на данном этапе анализа рынка можно рекомендовать включить в нее продукцию вида А, Б, Г и Д, а по продукции В, Ж и З следует принимать решения после дополнительного анализа их рыночных возможностей.

Основной недостаток этого аналитического приема заключается в том, что позиция организации на рынке оценивается только по двум критериям. Другие факторы (цена, конкурентность и т. д.) не учитываются.

 

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.