Усилия по продажам влияют и в свою очередь оказываются под влиянием решений, связанных с составляющими маркетинг-микса, что оказывает влияние на общие маркетинговые усилия. Поэтому можно утверждать, что продажи и маркетинг являются полностью взаимоинтегрированными. Взятие на вооружение во многих компаниях маркетинговой концепции сопровождалось изменениями организационной структуры, а также изменениями взглядов на сущность продаж.
Возможно, наиболее заметным отличием от домаркетинговой и постмаркетинговой ориентации компании является тот факт, что продажи в последнем случае рассматриваются как часть маркетинговой функции. На самом деле в компании, ориентированной на маркетинг, маркетинговая функция играет значительно большую роль в плане контролирования и координации широкого диапазона видов деятельности компании. Данная сторона маркетинговой ориентации часто сотрудниками, занятыми в продажах, понимается неправильно, в результате между отделами продаж и маркетинга возникают недоразумения, что порой является результатом грубого и недипломатичного менеджмента при осуществлении перемен, необходимых для переориентации компании. Продажи — это только часть общей маркетинговой программы компании, и поэтому общие усилия должны координироваться при помощи маркетинговой функции. Однако маркетинговая концепция не исходит из того, что виды деятельности, связанные с продажами, становятся менее важными или что руководители маркетинговым направлением должны занимать в компании наиболее высокие позиции.
Помимо изменений в организационной структуре влияние маркетинговой функции и более профессионального подхода в отношении продаж, означают, что сущность и роль этого вида деятельности изменились. Теперь продажи и управление продажами связаны с анализом потребительских запросов и желаний, и через общие маркетинговые усилия компании выражают стремление предоставить выгоды своим потребителям, позволяющие удовлетворить их запросы и желания.
Как и в отношении всех составляющих маркетинг-микса, функция персональных продаж не является обособленным элементом и должна учитываться в свете общей маркетинговой стратегии. На уровне продукта двумя основными маркетинговыми факторами, требующими учета, являются выбор целевого рынка и создание дифференцирующего преимущества. Оба эти фактора оказывают влияние на персональные продажи.
Выбор целевого рынка
Определение целевого рынка оказывает очевидное влияние на Управление продажами из-за его отношений с целевыми клиентами. После того как целевой рынок определен (например, организации в какой-то отрасли, превышающие по размеру какой-то установленный уровень), управление продажами может довести эти спецификации до отдельных клиентов, выбранных в качестве ключевых. В результате этого торговые представители могут быть распределены таким образом, чтобы это позволило добиться максимального эффекта в их работе.
Дифференцирующее преимущество
Создание дифференцирующего преимущества — это исходная точка для успешной маркетинговой стратегии, однако оно требует доведения общей идеи до торговых представителей и включения в план продаж, чтобы гарантировать, что этот подход будет отчетливо доведен до потребителей. Здесь можно указать две типичные опасности:
• торговые представители утрачивают преимущество по дифференциации, постепенно уступая требованиям потребителей снизить цены;
• характеристики, которые определяют дифференцирующие преимущества, обнародуются, однако при этом выгоды для потребителя не учитываются. Потребительские выгоды необходимо доводить таким образом, чтобы они были для этих потребителей значимыми. Это означает, например, что такая выгода, как более высокая производительность, может потребовать при коммуникации ее демонстрации для потребителей, которые исходят в первую очередь из финансовых показателей, экономии наличности или более высоких поступлений.
Второй способ, при помощи которого маркетинговая стратегия влияет на функцию персональных продаж, — установление стратегических целей. Каждая цель — сформировать, удержать, «снять урожай», выйти — по-своему влияет на цели продаж и стратегии продаж. Для эффективного распределения ресурсов и для эффективной деятельности на рынке важно связать между собой стратегические цели по бизнесу в целом или продуктам в частности со стратегиями по функциональным зонам.
Цели и стратегии продаж определяются на основе решений, связанных с маркетинговой стратегией, и должны соответствовать другим составляющим маркетинг-микса. Действительно, именно маркетинговая стратегия определяет, имеется ли вообще необходимость в торговых представителях или функции по продажам лучше выполнять, используя другие подходы, например прямую почтовую рассылку. Цели определяют, что должна добиться функция продаж. Цели, как правило, задаются в следующих форматах:
• объем продаж (например, 5% увеличения объема продаж);
• рыночная доля (1% увеличения рыночной доли);
• рентабельность (например, сохранение валовой маржи прибыли);
• уровни обслуживания (например, увеличение на 20% числа потребителей, которым торговый представитель оказал помощь, воспринятую как «хорошая или отличная», если судить об этом по результатам ежегодного опроса потребителей);
• расходы на торговых представителей (например, 5% сокращения издержек).
Стратегия использования торговых представителей определяет, каким образом такие цели должны быть достигнуты. Здесь следует учесть следующее:
•показатели общения с потребителями;
•процент общения в разбивке по существующим и потенциальным потребителям;
•политика дисконтирования (степень, в которой разрешается давать скидки по сравнению с прейскурантом);
•процент ресурсов: направленных на новые продукты по сравнению с существующими; направленных на продажи по сравнению с предоставлением послепродажных услуг; направленных на продажи на местах по сравнению с телемаркетингом; направленных на различные типы потребителей (имеющих высокий потенциал по сравнению с теми, у кого потенциал покупок небольшой);
•улучшение обратной связи от потребителей и рынка, поступающей от торговых представителей;
• улучшение взаимоотношений с потребителями.