Уровни дерева целей ПАТТЕРН

Допустим, пишет один из разработчиков этой системы, что США хотели бы увеличить свои возможности в области активных боевых мероприятий на 80%, разведывательных — на 40%, научных исследо­ваний — на 70%. Констатация этого обстоятельства требует наличия способа точной оценки международного положения США и их наци­ональных целей. Как бы ни упрощался способ оценки этих факторов, даже если ограничиться определением их относительной важности, практически невозможно придать им логически оправданные значе­ния. Кроме того, необходимо не менее точно оценить и учесть дости­жения и потенциал вероятного противника, что тоже крайне затруд­нительно из-за большой неопределенности в оценке соответствующих параметров, быстроты изменения политической обстановки, бурного развития военной техники и науки во всем мире.

Национальные цели США в военной области при разработке сис­темы ПАТТЕРН в общем смысле определялись как необходимость разработать и произвести в нужных количествах средства для контро­ля военных мер противника во всем мире, обеспечения военной побе­ды на любых уровнях конфликта, а также научного превосходства над всем миром. Обстоятельства, важные на этом уровне, относятся к ре­шениям, принимаемым высшими руководителями в правительстве — такими, как президент и члены кабинета, которые должны оценивать политические и идеологические последствия той или другой акции. Военные, в свою очередь, «должны иметь право и средства» для про­ведения этих акций. Такие решения в принципе относятся к компе­тенции министерства обороны, НАСА и других ведомств, которым положено оценить данные им установки и вытекающие из этого нуж­ды государства для определения потребного количества и качества во­оружения.

Разработчики методики ПАТТЕРН, таким образом, считали, что, представляя себе более или менее ясно цели правительств различных государств, их экономические возможности и политическую обстанов­ку в мире на ближайшие годы, можно оценить области военных инте­ресов США, требующие развития. Более точный учет дополнительных обстоятельств сделан на нижних уровнях дерева целей, по мере углуб­ления и детализации задач, когда появляется возможность их научной и технической оценки в отношении состояния разработки или иной Цели, вероятного времени ее завершения и взаимной полезности од­них научных и технических исследований для других, смежных облас­тей наук.

В докладе разработчиков системы содержатся некоторые данные, касающиеся верхней части дерева целей. Отсутствие точных данных об остальных его уровнях, элементах и их параметрах на нижних уров­нях дерева не позволяет произвести структурный его анализ для все­сторонней оценки качеств машинно-информационной системы ПАТТЕРН.

Как видно из табл. 15, уровни дерева целей представлены следу­ющим образом.

• На уровне А перечислены три области военных интересов пра­вительства США.
• На уровне В указаны восемь задач, или конфликтов, в которые могут быть вовлечены США при обеспечении этих трех облас­тей.
• На уровне С представлены 46 заданий (mission), необходимых для решения предыдущих восьми задач. Эти задания вытека­ют из военного и научно-прикладного характера системы ПАТТЕРН.
• На уровне D постулировалась 161 новая научная концепция и принципиально новая система оружия, связанная с выполнени­ем 46 заданий.
• На уровне Е эти задания, в свою очередь, разбиты на 425 функ­циональных подсистем, нуждающихся в совершенствовании для обеспечения уровня D.
• Далее выделялись 850 возможных конструктивных исполнений подсистем (уровень F) и 1987 технических проблем (уровень G), требующих своего разрешения, прежде чем появится возмож­ность решать специфические научные задачи предыдущих уров­ней.

Дерево целей ПАТТЕРН подразделено на три части соответствен­но характеру целей, указанных на каждом уровне (рис. 24). Верхняя часть дерева представляет собой политические интересы правитель­ства США, затем идут военно-научные задачи и, наконец, задачи тех­нические. Задачи последней группы и представляют наибольший ин­терес для американских военно-промышленных монополий, таких как фирма «Хониуелл», поскольку система ПАТТЕРН значительно точнее, чем все предыдущие методики, определяет перспективу интересов американского правительства в области вооружения, а стало быть, и возможные заказы для военной промышленности.

Возможность изменения политического курса США в связи с та­кими событиями, как смена президента и т.п., отбрасывалась как фак­тор второстепенный. Не учитывались также финансовые, людские и другие материальные ограничения.

В окончательной редакции сценарий представлял собой двухтом­ный труд, являющийся групповой экспертной оценкой состояния мира на 1968—1978 гг. Вот наименования некоторых глав сценария:

Ø «Международное положение США сегодня и в перспективе»;

Ø «Потенциальные типы конфликтов»;

Ø «Активные боевые мероприятия: глобальная стратегия; такти­ческий театр военных действий; борьба с повстанчеством».

В общем виде для любой организации с позиции социальной от­ветственности бизнеса и экономической целесообразности можно с разной степенью общности сформировать следующие цели.

1. Экономический рост. Обеспечение производства большего ко­личества и лучшего качества товаров и услуг и увеличение своей ры­ночной доли.

2. Развитие коллектива.

3. Экономическая эффективность. Максимальная отдача (при ми­нимальных издержках) от имеющихся ограниченных ресурсов.

4. Эффективное ценообразование.

5. Использование альтернативных возможностей перспективного развития.

6. Справедливое распределение доходов.

7. Экономическая обеспеченность сотрудников организации.

8. Эффективное использование всех видов ресурсов.

9. Сохранение окружающей среды.

Указанные цели являются примером того, какие трудности возни­кают при их формулировании.

1. Разное толкование. Что такое справедливое распределение дохо­дов? Соглашаясь с общими формулировками, специалисты могут ра­зойтись в их конкретном толковании.

2. Точность измерения. Цели 1 и 3 измерить можно, а цели 2, 5, 9 практически трудно измерить.

3. Взаимодополняющие цели. Достижение одной цели ведет к дости­жению другой или других. Цель 8 — эффективное использование всех видов ресурсов — ведет к цели 3, которая, в свою очередь, обеспечива­ет цель 1 (экономический рост) в перспективе.

4. Противоречивые взаимоисключающие цели. Цель 6 может проти­воречить цели 7.

5. Система приоритетов, если есть противоречия. Когда есть проти­воречия, нужна система приоритетов целей. Например, если цель 1 достигается, тогда решаются цели 2 и 7.

1. Изучите ситуацию.

Bank Х

Администрация провела в Bank X исследование: изучила текучесть кад­ров, частоту и причины невыходов на работу и данные о производительности всех подразделений банка. Исследование выявило, что в целом подразделе­ния, в которых наблюдаются высокий уровень текучести кадров и число про­гулов, имеют низкие производственные показатели, а те, в которых текучесть кадров и количество невыходов на работу низки, работают с высокой произ­водительностью. В рейтинге подразделений с наиболее высокой производи­тельностью на первом месте оказался отдел сортировки чеков, а отдел элект­ронной обработки данных шел самым последним.

Причем условия работы сотрудников в отделе сортировки чеков далеко не самые привлекательные. Они работают в большой неразгороженной комнате, в которой жарко летом и холодно зимой. Сотрудники работают изолированно друг от друга, в их обязанности входит управление высокоскоростной маши­ной для сортировки чеков, при работе с которой требуется высокий уровень аккуратности и концентрации внимания. Возможности для общения практи­чески нет, так как перерыв на кофе у сотрудников происходит по очереди. В ком­пьютерном же зале установлен кондиционер и температура стабильна круглый год; там превосходное освещение, тихо и удобно.

Было проведено собеседование с сотрудниками обоих отделов с целью изу­чения динамики поведения каждой из групп. Отдел сортировки чеков проде­монстрировал высокий уровень лояльности к компании. Большинство членов группы — неквалифицированные или низкоквалифицированные работники; хотя у них нет своей организации (группы, которая бы защищала права работ­ников отдела), они все ощущают и оценивают усилия компании по поддержанию их зарплаты и предоставлению льгот на уровне тех подразделений, инте­ресы которых защищаются профсоюзами. Они знают, что их работа требует командных усилий, и нацелены на высокий уровень выполнения работы.

Хотя работники отдела обработки данных хорошо относятся к своим кол­легам, в этой группе высококвалифицированных сотрудников сложилось об­щее мнение, что руководство больше внимания уделяет производственным, а не функциональным подразделениям. Сотрудники отдела считают, что в дру­гих отделах платят лучше и что разница в зарплате не отражает различия в квалификации между сотрудниками. В результате большой процент сотруд­ников отдела обработки данных продемонстрировал низкую лояльность к ком­пании, несмотря на дружеские отношения между собой.

Выполните задания.

1. Почему сотрудники подразделения с некомфортными условия­ми работы лояльны к организации, а с комфортными условиями — нелояльны?

2. Каким образом можно сформулировать цели работы указанных в ситуации подразделений? Какие показатели следует использовать для оценки эффективности работы этих подразделений?

3. Оцените возможность определения вклада каждого подразделе­ния в работу организации в целом, которую осуществляют сотрудни­ки подразделения и руководство организации. Насколько совпадают оценки сотрудников подразделений и руководства?

4. Сформулируйте проблему в области внешней и внутренней сре­ды организации. Определите причины проблемы.

5. Определите ущерб, нанесенный подсистемам организации (тех­нической, структурной, психологической, управленческой и т.д.).

6. Постройте дерево целей для данной ситуации.