Лекция 4 по дисциплине «Теория организации и организационное поведение»
На тему: Групповая динамика
План лекции.
1. Группа и команда. Основные понятия групповой динамики
2. Этапы развития команды
3. Роли в команде и их распределение
4. Алгоритм создания эффективной команды. Обратная связь
Группа и команда. Основные понятия групповой динамики
Группа – это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группа.
Команда – группа людей, которую разделяет ответственность за результаты деятельности в организации.
Основные отличия между группой и командой.
| Группа | Команда |
| Нет ограниченности в размерах | Ограниченность в размерах |
| Чувство принадлежности к чему-то или осознание себя в качестве части целого | Взаимодействием между членами для достижения индивидуальных или групповых целей |
| Взаимозависимость в желаемых пределах | Взаимозависимость между членами для достижения индивидуальных или групповых целей |
| Отсутствие другой ответственности кроме чувства принадлежности к группе | Разделение ответственности |
| Договорная подотчетность | Индивидуальная подотчетность |
| Необязательно есть работа или цели | Команда работает вместе, физически или виртуально |
В компании есть финансовый отдел, который возглавляет финансовый директор, в данной команде существует ограниченное число сотрудников, которые следуют общей цели между ними распределены обязанности, понятны роли. Финансовый отдел мы называем командой.
Однако данный отдел входит в большую компанию де есть много других отделов (отдел продаж, отдел кадров). Сотрудники этих отделов не объединены общей целью и между ними не распределены определенные задачи они просто осознают себя в части целого. Сотрудников разных отделов мы называем группой.
|
|
Если взять руководителей, которые собираются на совещания, планируют работу планируют деятельность организации, следуют общей цели – группу руководителей мы называем командой.
Для чего нужны команды?
Они нужны в тех ситуациях, когда необходимо выполнять большой объем работы, когда одному человеку это работа не подсилу, так же в ситуации неопределенности и изменений. Так как четко распределены цели и обязанности уровень стресса снижен, а это значит межличностные коммуникации более прозрачны, понятны и комфортны.
Критерии эффективности деятельности команды
- Задачи, планирование, постановка целей (если в команде этого нет, это понижает эффективность команды). Цель для сотрудника очень важна она повышает на 16% ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ. Постановка четкой цели, во времени, пространстве и количестве будет мотивировать сотрудников.
- Роли в команде (каждый участник команды понимает какую роль он играет) Распределение ответственности, кто перед кем отчитывается.
- Процесс функционирования команды (на данном этапе следует как можно чаще встречаться с подчиненными и спрашивать у них о том, что происходит. Процесс функционирования команды, определяет нормы поведения сотрудников в одной команде и тип, стиль принятия решения, методы мотивации и наказания.
- Межличностные отношения в команде
- Отношения между командами (одна команда очень сильно влияет на эффективность работы другой команды).
|
|
Этапы развития команды.
Групповая динамика - обозначение, в отличие от статики группы, совокупности тех динамических процессов, которые одновременно происходят в группе в какую-то единицу времени и которые знаменуют собой движение группы от стадии к стадии, т.е. ее развитие.
Движение это жизнь.
Модель Б. Такмана «Изменения в команде»
1. Формирование – люди внимательно и осмотрительно относятся к друг другу, делают свой выбор с кем они, почему они, кому доверяют, кому нет.
На данном этапе нет четко обозначенных целей, нет четко разделенных ролей, коммуникации не выстроены, конфликтов в группе нет. Лидер – Руководитель.
Принятие решений проходит тяжело. Процедуры совместной работы неясны. Межличностные отношения: вежливы друг с другом. Осторожны в общении.
Стиль управления: жесткий и директивный
- ставить четкие цели
-устанавливать сроки
-прописывать стандарты
- расставлять приоритеты
-предоставлять ресурсы
-обсуждать все решения с командой
-хвалить за мелкие достижения и позитив (если это не делать на этом этапе на следующем этого будет мало).
Нет места делегированию полномочий, нет возможности советоваться и спрашивать. Задача руководителя предоставить все ресурсы на данном этапе (гигиенические) Мак-Грегор и Гецберг пока вы не удовлетворите простые гигиенические потребности человека, они будут испытывать злость (условия труда, проветривание помещения, зарплата, принятие пищи). Встречаться как можно чаще.
2. Буря – самый сложный период, на данном этапе много конфликтов.
|
|
Цели: выражение несогласия целям, несоответствие между ожиданиями и реальной ситуацией.
Роли в команде: Не распределены
Процесс функционирования: разочарование в существующих политиках и процедурах, присутствует соревновательность.
Межличностные отношения: выраженные конфликты, раскол в коллективе, неуверенность в способности команды достичь цели.
Важно управлять конфликтной ситуацией, не запрещать спорить и высказывать свое мнение, вытаскивать их из людей для того чтобы они открыто высказывать несогласие.
Стиль управления:
-Ставить четкие цели и объяснять почему цели таковы
-Контролировать регулярно, но не пошагово
-Расставлять и согласовывать приоритеты
Провоцировать открытое выявление отношений и бурление в команде.
3. Нормализация - люди начинают успокаиваться. Негативные эмоции заменяются на позитивные, люди начинают больше доверять друг другу.
Цели: ясны и понятны
Роли в команде: разделение ответственности, есть стремление использовать сильные стороны каждого члена команды
Процессы функционирования: люди сами разрабатывают пути достижения целей. Стремление избегать необоснованной критики.
Межличностные отношения: негативные эмоции сменяются позитивными. Люди оказывают друг другу поддержку. Растет атмосфера доверия.
Стиль управления:
- очерчивать проблему, описывать задачу
- согласовывать границы полномочий
- задавать вопросы и побуждать предоставить решения
- контроль по вехам
- быть с командой как один из игроков
- хвалить. Праздновать победы.
Мотивирует признание их заслуг.
4. Отдача – прописаны все процедуры и роли, сотрудники испытывают гордость не за себя, а за свою команду.
Цели: ясны и понятны
Роли: распределены и ответственность за принятие решений.
Процесс функционирования: Индивидуальные достижения оцениваются и руководителем, и членами команды. Свободное выражение своей точки зрения. Понимание и прозрачность существующих норм и правил.
Межличностные отношения: гордость за коллектив. Уважение и признательность друг другу. Высокое доверие.
Стиль управления:
- очерчивать проблемную область
- участвовать как один из игроков на стадии выработки решения
- возможно устраниться от процесса
-визировать финансовое решение команды до начала его выполнения
- контролировать по результату
- праздновать успехи
Мы познакомились с развитие команды ее динамикой, это можно перенисти на любые отношения и даже на личные.
Существуют проблемы это
- Чрезмерное руководство
- Недостаточное руководство
Последствия чрезмерное руководство: падает инициатива, злость, обида, полная зависимость от руководителя, нет профессионального роста.
Последствия недостаточного руководства: потеря интереса, сомнение, неуверенность, работа выполняется не так как хотел бы руководитель, сотрудники чувствуют разочарование и обиду.
Кривая изменений
Это показатель как влияют изменения на психологию человека и команды в целом.
1 этап – шок. Когда человек встречается с чем-то не известным и катострофоческим. Эмоциональное оцепенение, психика подготавливает человека.
2 этап – отрицание и гнев. Открытая агрессия, все виноваты.
3 этап – торг. Начинает рассуждать о том, что было в прошлом, возможность вернуться к событиям, которые челок проживал ранее. Он быстро заканчивается.
4 этап – депрессия. Четкое понимание того что свершилось, люди не желательно расстаются с тем что было. (Распадаются команды)
5 этап – жить нужно дальше, принятие изменение, смирение.
Кривая изменения живет в команде и сопровождается периодическими стрессами. Стрессом необходимо эффективно управлять.
Роли в команде и их эффективное распределение.
Модель ролей в команде Белбина. Он выявил, что каждый человек в команде играет 2 роли, одна функциональная связана с должностью, вторая роль она менее очевидна, но играет большую роль на эффективность поведения команды. Белбин выявил 8 ролей в команде.
Гарант качества - качественно выполняет работу. Последователен, добросовестен. Въедлив. Доводит начатое до конца. Внимателен к деталям. Беспокоится о мелочах, с трудом делегирует полученные задания другим людям, не командный игрок. Интроверт – во внутрь себя. (Или не берись – или доводи до конца).
Специалист- высокопрофессионален и самостоятелен. Гордится своей работой. Вносит вклад только в узкой сфере, не командный игрок. Не испытывает удовольствия от межличностного общения. Интроверт. (Знание это – орудие, а не цель). Человек, который нацелен на процесс.
Изыскатель ресурсов – Экстраверт. Создает и поддерживает широкую сеть контактов, эффективно использует идеи других, Энтузиазм быстро угасает. (Идеи воспламеняют друг друга подобно электрическим искрам).
Оценивающий контролер – серьезен, невозмутим, предусмотрителен и мыслит критически, вносит обновленные решения, высокий интеллект. Почти не вдохновляем, скептичен, не способен поддерживать мотивацию других. Критическая обратная связь. (девиз: Измеряй микрометром. Отмечай мелом. Руби топором.)
Гармонизатор отношений – высоко социален, спокоен, уважает чувства других, восприимчив, дипломатичен. Настроен на межличностные коммуникации, с ним комфортно. Легко адаптируется под разные ситуации и людей, поддерживает гармонию и командный дух, хороший слушатель. Нерешителен, особенно в кризисные моменты. Не выносит долгих критических ситуаций. (Девиз: когда накормишь убогого, считай, что себя накормил).
Координатор – эффективно делегирует полномочия, очень хорошо умеет мотивировать и поддерживать других людей. Спокоен, уверен в себе, держит все под контролем. Интеллектуальные и творческие способности не выдающиеся. (Друга своего хваля-хвалишь себя сам).
Активатор (активизатор) – драйвер, с высокой энергетикой, динамичен, общителен. Мотивирован, готов преодолевать трудности, способен вдохновлять. Поддается на провокации и агрессию, раздражителен и нетерпим. (Успех – это способность не теряя энтузиазма, идти от одной неудачи к другой).
Генератор идей – человек способный предлагать оригинальные, нестандартные идеи, индивидуалист, очень серьезен, высокий творческий потенциал. Независим и оригинален. Пренебрегает рутиной. Плохо воспринимает критику.