Ситуация: ИСПОЛНЕНИЕ ДОЛГА

Ситуация: КЕН УХОДИТ С РАБОТЫ

Компании увольняют своих сотрудников. Люди не уверены в завтрашнем дне. При­нимая во внимание нестабильную ситуацию в экономике, кому придет в голову уйти с надежного рабочего места?

Возможно, это покажется странным, но хорошие люди - ценные работники - делают это ежедневно. Обычно они делают это в поисках лучшего места. Возьмем для примера Кена, опытного страхового агента в Северо-восточной страховой компании, который, за­полняя необходимые для увольнения бумаги, написал:

Эта работа мне не подходит. Мне хотелось бы принимать более активное учас­тие в принятии тех решений, которые имеют ко мне непосредственное отноше­ние, а также иметь больше возможностей показать, на что я способен. Мне все­гда не хватало объективной обратной связи относительно качества моей рабо­ты, кроме того, компания не ставит нас в известность о своих планах на буду­щее. В общем, большую часть времени я чувствовал себя незначительным вин­тиком в общем механизме.

В ответ на вопрос, могла ли компания сделать что-либо, чтобы изменить ситуацию, Кен просто ответил: «Наверное, нет».

Почему так много подающих надежды сотрудников уходит с работы? И почему так много других остаются, поскольку у них нет ничего лучшего, но работают спустя рукава? Одна из основных причин - причина Кена - совершенно очевидна и часто встречается во многих организациях: неспособность вызвать и поддерживать в сотрудниках чувство са­моуважения.

Компании должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники типа Кена испыты­вали чувство самоуважения. Приложив к этому определенные усилия, компания значи­тельно выиграет, сократив затраты на обучение новых сотрудников и уменьшив текучесть кадров, и в результате повысит производительность труда и качество работы, а также по­лучит в качестве награды инновационное мышление и дружную командную работу.

Специалисты по работе с персоналом и менеджеры могут значительно способство­вать успеху компании, развивая в сотрудниках сознание своей необходимости, защищен­ности. индивидуальности, сопричастности и компетентности. Каким образом? Придавая большее значение всем важным компонентам самооценки сотрудников и понимая, что именно способствует, а что препятствует развитию этих компонентов.

Кен сомневается в том, что его компания когда-либо изменится, но другие организа­ции предпринимают решительные шаги на пути развития и укрепления чувства самоува­жения в своих сотрудниках. В результате они добиваются сокращения текучести кадров, увеличивают производительность труда и сокращают расходы на обучение новых сотруд­ников.

Вопросы:

1. Считаете ли вы, что решение Кена уйти с работы напрямую связано с его чувством самоуважения?

2. Что вы думаете об удовлетворенности Кена своей работой и его чувстве преданно­сти организации? Какое отношение имеет данный случай к исследованиям основ­ных факторов, определяющих удовлетворенность и преданность, а также их по­следствий?

3. Какой урок может извлечь компания из данного случая? Что она может и должна сделать в этой связи?

Ситуация: ИСПОЛНЕНИЕ ДОЛГА

Когда Ральф Морган поступил на работу в Beacher Corporation, он начал карьеру сборщиком на конвейере. В этой должности Ральф оставался в течение 5 лет. За этот период прошли две крупные забастовки. Первая продолжалась 5, а вторая - 18 недель. Как и другие члены профсоюза. Ральф находился без работы в течение обеих забастовок, и в обоих случаях у забастовочного фонда кончались деньги до того, как удалось подпи­сать трудовое соглашение.

В прошлом году Ральфа спросили, хотел бы он перейти на должность инспектора. На данном посту его ожидало повышение зарплаты до 2500 дол., да и мысль о продвиже­нии и уходе с конвейера показалась ему заманчивой. Ральф согласился.

В течение ознакомительного периода в роли инспектора Ральф неоднократно сер­дился на представителя менеджмента. Этот человек, казалось, считал, что профсоюз слиш­ком силен и поэтому менеджмент должен держать круговую оборону и не допустить даль­нейшего ослабления своего авторитета. Ральф ничего не говорил, но ему казалось, что этот человек плохо информирован и настроен предвзято. Однако в течение последних шести месяцев произошло два события, которые заставили Ральфа изменить свою пози­цию в плане взаимоотношений профсоюза и менеджмента.

Первым из событий было столкновение Ральфа с цеховым мастером, который обви­нил Ральфа в том, что он сознательно оскорбил одного из рабочих. Ральф не мог пове­рить своим ушам. «Оскорбил рабочего? Вы шутите. Да я просто сказал ему, чтобы он вер­нулся на свое рабочее место», - объяснил он мастеру. Тем не менее была составлена жалоба, и ее согласились забрать только после того, как Ральф извинился перед рабо­чим, которого он якобы оскорбил. Другой инцидент был результатом дисциплинарного взыскания. Один из рабочих в бригаде Ральфа опаздывал на работу три дня подряд, и, как предусмотрено контрактом, Ральф отправил его домой без зарплаты. Профсоюз опротес­товал его решение, мотивируя тем, что рабочий опоздал только два раза. Когда Ральф отправился в отдел кадров, чтобы взять табель данного рабочего, табеля, отражающего опоздание в первый день, не оказалось. Сотрудники отдела кадров, которые тоже явля­лись членами профсоюза, заявили, что не знают, где он.

В обоих случаях у Ральфа сложилось впечатление, что профсоюз делает все воз­можное, чтобы поставить его в неловкое положение. В начале этой недели Ральфу позво­нил менеджер из отдела по ориентации персонала. Он сказал: «Я собираюсь пригласить линейных инспекторов на ориентационную встречу, чтобы обсудить с ними отношение профсоюза к менеджменту. Поскольку вы были членом профсоюза, не хотели бы вы вы­сказать инспекторам свое мнение относительно того, к чему они должны быть готовы и как им следует реагировать?» Ральф ответил, что сделает это с радостью. «Я считаю, что мы должны быть готовы поставить профсоюз на место, и я готов выполнить свой долг», - пояснил он.

Вопросы:

1. Какой была установка Ральфа в отношении профсоюза, когда он только занял долж­ность инспектора? Какие препятствия первоначально мешали ему изменить эту установку?

2. Почему Ральф изменил свою установку? Какими причинами можно объяснить это изменение?

3. Велика ли вероятность того, что рабочие, которых выдвигают на должности менед­жеров, так же как и Ральф, пройдут через аналогичные изменения установок?