Вопросы:
Исходя из собственной практики, деятельности компании, в которой вы работаете, или на примере других организаций, используя печатные и интернет источники, рассмотрите конкретный случай антикризисных мер и проанализируйте их эффективность.
Ответ:
Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и проанализируем их эффективность.
ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году, является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс». Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» - крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационно-правовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО ЦИТ «Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.
РИЦ 206 помимо обслуживания справочно-правовой системы так же занимается распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4 человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения – основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов. Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-провавой форме «Телеком Софт» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на упрощенном режиме налогооблажения.
|
|
С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.
Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50x50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.
|
|
Понятие "кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск.
При кризисе важной является проблема управления.
На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.
Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в формировании резервного фонда.
|
|
По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.
По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.
По сфере возникновения – экзогенный кризис. Возник по причинам, не зависящим от организации. Основная причина - нестабильность межбюджетных отношений.
По своей природе возникший кризис относится к бюджетно-финансовому кризису. Возникают в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей и высоким уровнем заимствований, низкой платежной дисциплиной.
Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные меры.
1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает вести работу по должникам в обычном режиме.
2. комплект счетов-фактур и актов бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.
3. был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с должниками.
4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.
5. Руководство вернулось к схеме «серой» заработной платы. Эта мера относится к числу рискованных, но позволяет экономить на обязательных отчислениях до 40% в абсолютном выражении.
Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга, производства, управление издержками, управление запасами, управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью, управления. Рассмотрим весь комплекс мер детально.
Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:
· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины)
· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)
Мероприятия в сфере производства:
· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)
Мероприятия в сфере управления издержками:
· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья)
Мероприятия по управлению оборотным капиталом:
· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
По управлению запасами:
· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание накопительного фонда)
По управлением дебиторской задолженностью:
· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
По управлению кредиторской задолженностью:
· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела прикладных программ)
· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
· контроль исполнения бюджетов.
Мероприятия по совершенствованию управления:
· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009) были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчит неблагоприятный эффект.
В качестве оценки кризиса в управлении можно применить методику Аргенты. Согласно этой методике последствия в организации начинаются со следующих предположений:
1. идет процесс ведущий к банкротству
2. он для своего завершения требует несколько лет
3. может быть разделен на 3 стадии: недостатки, ошибки, симптомы.
Недостатки: компания скатывается к банкротству годами демонстрируя ряд недостатков но на них не обращают внимания. Вследствие наложения этих недостатков компания может совершить ошибки, ведущие к банкротству. Компании которые борются с недостатками не совершают ошибку и выходят постепенно из процесса, ведущего к банкротству. Совершенные ошибки приводят к симптомам, ухудшается ряд важных показателей. Обычно от проявления где-то в течение 2-3 лет, а иногда процесс этот растягивается на 5-10 лет.
Показатели
1. Некомпетентность управления – 8
2. Председатель совета директоров является также и директором – 4
3. Пассивность совета директоров – 2
4. Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различая в знаниях и навыках) – 9
5. Некомпетентный директор – 2
6. Недостаток профессиональных менеджеров среднего и низшего звена (вне совета директоров) 1
7. Отсутствует бюджетный контроль 1
8. Ошибочных прогноз денежных потоков – 3
9. Отсутствует система управленческого учета – 3
10. Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рынков, методов организации труда и т.п.) 18
Максимально возможная сумма – 43
Проходной балл – 10
ООО ЦИТ «Телеком Софт» набирает 4 балла. (6 и 8 пункты). Следовательно ошибки допущены не будут. Тем не менее рассмотрим методику до конца.
Если сумма балов больше 10, в управлении могут быть допущены серьезные ошибки
Ошибки
Слишком высокая доля заемного капитала – 15
Недостаток оборотных средств – 15
Необходимость и провал крупного инвестиционного проекта – 15
Максимально возможный – 45
Проходной – 15
Если сумма баллов на этой стадии больше 25 (и по недостаткам, и по ошибкам), компания подвергается определенному риску. Максимально возможная сумма баллов по другим ошибкам – 12, проходной суммарный по трем показателя 100
Проходной – 25
Компании, испытывающие серьезные затруднения 35-70 баллов.
Если сумма баллов больше 25, компания может обанкротится в ближайших 5 лет.
Данная методика с достаточной точностью прогнозирует возможное банкротство. Для исследуемой организации такой риск отсутствует, следовательно можно сделать вывод о эффективности предпринятых антикризисных мер.