Гостиничная цепь как форма ведения бизнеса возникла в США в годы окончания Второй мировой войны. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц или компаний. Для успешного управления этими объектами владелец сначала сам подбирал персонал, определял ценовую политику и стратегию продаж. Затем по мере развития бизнеса, основной задачей управления становится стандартизация процессов, позволяющая тиражировать найденные эффективные решения. В итоге процессы управления и владения гостиницами стали расходиться: те, у кого этот бизнес пошел успешно, стали наращивать его объемы, в том числе и за счет менее удачливых коллег, создавая первые гостиничные сети или цепи.
Гостиничная (операционная) цепь (сеть) - это группа предприятий (два и более), осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью.
Ее базовый принцип – использование имиджа торговой марки для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежном рынках. Это предполагает качественно новую ступень в развитии гостиничного предложения, возникающую, как и любое качественное изменение, на базе существенного количественного роста. Когда гостиницы из дела всей жизни отдельного владельца превратились в разновидность активов и объект коммерческой недвижимости, возникла потребность в профессиональном управлении их объединениями, а не только отдельным средством размещения.
В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему:
• -схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации;
• -просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для «частных путешественников»;
• -завтрак «шведский стол»; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.
К основным признакам гостиничной цепи относят:
а) формальные элементы, обеспечивающие узнаваемость объектов, включенных в цепь, их визуальное единство. Обычно это достигается общим логотипом, цветовой гаммой, элементами декора, названием, что в совокупности и является внешней сущностью торговой марки, делает ее узнаваемой.
б) общность структурных элементов, из которых состоят объединяемые отели, а также одинаковый уровень предлагаемого комфорта и обслуживания;
в) единая стратегия функционирования, предполагающая стандартизацию основных процедур обслуживания, маркетинга и продаж, за счет чего достигается одинаковый качественный уровень работы всех объектов цепи. Этот и предыдущий признаки являются внутренней сущностью торговой марки и закрепляют в потребительском сознании представление о престижности бренда;
г) наличие специфической структурной надстройки над базисным элементом, состоящим из отдельных гостиниц, или управляющей компании, которая осуществляет общее стратегическое руководство, контролирует соблюдение стандартов и т.д. Она представляет отдельное юридическое лицо, связанное с управляемыми ею объектами специально заключаемыми договорами.
Развитие и широкое распространение международных гостиничных цепей обусловлено несоответствием между уровнем предоставляемых услуг клиентам и их запросам.
Формы управления гостиничным предприятием
Первые российские сети формировались на базе “общности владения”, принцип объединения на этой стадии — чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формирования гостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки. Однако существует ряд препятствий, сдерживающих интенсивное развитие этого направления:
1. для того чтобы стать собственником нескольких гостиниц, нужно иметь начальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов.
2. для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации. Например, компания «Амакс Гранд Хотелс» приобрела 14 отелей в разных городах России, сформировав, таким образом, гостиничную сеть. Альтернативой приобретению готовых объектов является их строительство, однако этот вариант требует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльности гостиниц.
3. предполагается, что владелец сети будет ею управлять, а на современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опыта управления у собственников нет.
Управляющая компания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Одним из примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Туррис», в ее портфеле 2 отеля в Санкт-Петербурге, 2 пансионата в Курортном р-не Санкт-Петербурга, 2 гостиницы в Финляндии и кемпинг «Утришская коса».
Для современного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечение иностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение, состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании (оператора) и финансовой структуры.
Еще одна тенденция — это объединение российского административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проекты в достаточно короткие сроки.
Итак, рассмотрим особенности форм управления предприятия индустрии гостеприимства.
1. Контракт на управление.
Под контрактом на управление подразумевается письменное согласие, заключаемое между собственником предприятия индустрии гостеприимства (гостиницы, рестораны) и физическим или юридическим лицом, специализирующемся в управлении подобными предприятиями.
Составными частями контракта на управление являются.
1. Лишение прав собственника предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок действия контракта.
2. Возложение на собственника предприятия оплаты всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.
3. Защита или освобождение от ответственности обладателя контракта на управление за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.
4. Заключение контракта на управление предусматривает интервалы времени в 5, 10 или 20 лет.
5. Размер управленческого вознаграждения определяется по размерам валового дохода или чистой прибыли. Величина вознаграждения определяется от 2 до 4,5 % от валового дохода или чистой прибыли (некоторыми контрактами предусматривается в первый год 2 %, во второй – 2,5 %, в третий и последующие годы – 3,5 % от величины показателей, указанных выше).
6. Условия возобновления контракта.
7. Досрочное прекращение контракта. Эти правовые последствия наступают в случае невыполнения одной из сторон условий контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной. Эти же последствия наступают, когда одна из сторон признается банкротом либо передает уставный(собственный) капитал кредиторам за долги. К подобным последствиям приводит и постановление властных структур о приостановлении деятельности. Контракт прекращается и по обоюдному желанию
2. Управление по договору франчайзинга
Франчайзинг — передача разрешения на право пользования зарегистрированной торговой маркой, приобретаемая на определенных условиях, оговариваемых в договоре с содержателем франшизы. в Гражданском кодексе РФ (гл. 54) франчайзинг получил название «коммерческая концессия», а его стороны - правообладатель и пользователь.
Франчайзинг — это лицензионное соглашение, метод ведения продаж, при котором отдельной фирме (гостинице) — франчайзи предоставляется право участвовать в предложении, продаже или распространении гостиничных продуктов и услуг под руководством модели маркетинга, разработанной фирмой - франчайзером. Франчайзер разрешает франчайзи использовать свою торговую марку, название и рекламу. Франшиза (от англ. Franchise — право голоса) — право продавать услуги от имени определенной фирмы на основе заключенного лицензионного соглашения. Главное отличие франчайзинга от других контрактных систем состоит в том, что он обычно основан либо на уникальном предложении, либо на методах ведения бизнеса, либо на торговой марке, патенте или авторском праве. Соглашение между франшизодателем и франшизопокупателем предусматривает:
- использование франшизополучателем торговой марки франшизодателя;
- применение франшизополучателем технологий и стандартов обслуживания франшизодателя;
- применение методов, систем управления, систем отчетности;
- использование методов отбора и подготовки персонала, разработанных франшизодателем, включая стажировки и учебные программы для персонала;
- включение франшизополучателя в общую систему рекламы и маркетинга франшизодателя.
За полученные права франчайзи вносит начальную плату, лицензионный платеж «роялти», плату за маркетинговые услуги и за пользование централизованной системой бронирования номеров. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре. Начальный срок может колебаться от 5 до 20 лет и в случае отсутствия претензий друг к другу может быть продлен. В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными. В настоящее время франчайзинговые соглашения получили широкое распространение в гостиничной индустрии. В США франчайзинговые отношения в той или иной форме охватывают до 90 % рынка гостиничных услуг. Крупнейшими гостиничными цепями являются Holiday Inn, Marriott и Choice International и др. Однако следует отметить, что в Европе стратегия франчайзинга не является ведущей и многие гостиницы сохраняют свой независимый статус, хотя порой независимым гостиницам гораздо сложнее решить проблему загрузки, обучения персонала и т.д. Крупные американские гостиничные корпорации ведут агрессивную франчайзинговую политику, в особенности на новых гостиничных рынках России и Западной Европы.
Франчайзинговая практика на российском рынке гостиничных услуг в целом имеет положительный опыт, так как она способствует повышению конкурентоспособности гостиниц, позволяет существенно сократить расходы на их управление и обеспечивает доступ к уникальным продуктам и услугам. Начальная плата и оплата «роялти» зависят от известности торговой марки франчайзера. Например, корпорации «Хилтон» и «Марриот» широко известны во всем мире, очень сильны их рыночные позиции, следовательно, большую ценность имеют их торговые марки, и это невозможно не принимать во внимание при выборе стратегии управления гостиницей. Как показывает практика гостиничного бизнеса, даже самый современный и хорошо технически оборудованный отель не будет успешно функционировать без эффективной системы управления. По сути, в цивилизованном мире нет ни одного отеля, который работал бы сам по себе, будь он большим или маленьким, туристским или деловым, частным или корпоративным.
3. Аренда
Аренда как организационная форма управления гостиницами стала использоваться в гостиничном бизнесе в 50-е–60-е годы. В настоящее время она почти не применяется. Основой арендных отношений является договор с перечнем обязательств обеих сторон (арендатор и арендодатель), а также определением ее срока. Особую популярность аренда предприятий индустрии гостиничного сервиса имела в РФ в 90-е годы, перед их приватизацией. В соответствии с программой приватизации подавляющее число этих объектов, не получив возможности продления договора аренды, были приватизированы.