Уровень стратегического принятия решений

Весь информационный поток на этом уровне управления бывает максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуще­ствления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельно­сти логистической службы. По аналитической информации (ее анализу и оценке) прини­маются глобальные перспективные решения развития логистической службы предпри­ятия.

Обобщенная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:

- углубленная специализация с появле­нием каждого нового уровня;

- повышенный контроль и координация на каждом уров­не;

- максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчи­ненный»;

- достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопреде­ленности;

- возможность возникновения конфликтности целей предприятия и отдельных ее звеньев;

- незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне про­изводственно-хозяйственной структуры.

На промышленных предприятиях, имеющих трехуровневую организационную струк­туру логистической службы, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

- отдел МТО или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);

- отдел транспортного хозяйства (доставка материаль­ных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);

- отдел складского хозяйства (приемка материаль­ных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);

- отдел запа­сов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продук­ции);

- отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль над нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);

- отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);

- отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри логистической службы, связь с под­разделениями предприятия, поставщиками и потребителями);

- производственный от­дел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продук­ции в ТП).

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп логистической службы. Существует 6 вариантов мо­дульного построения структуры логистической службы на предприятии.

Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производствен­ным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру за­купаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслужива­ния.

Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях ис­ходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наиме­нований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты мо­гут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация логистической службы предполагает использование про­странственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерацион­ный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям):

- производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зави­сит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;

- компонуются отделы или группы логистической службы в зависимости от количества работающих на предпри­ятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;

- устанавли­ваются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе логистической службы;

- определяются функции отделов и групп логистической службы на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на пред­приятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятель­ности;

- рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе логистической службы на основе объемов выполняемых логистических операций;

- формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии логистической службы с другими организационными структурами предприятия.

Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обес­печивают возможности оптимизации управления материаль­ными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция "растаскивается" по различным службам.

Например, одно производственное подразделение предприятия занимает­ся закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями ра­циональной организации совокупного материального пото­ка, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает управление все­ми операциями как единой деятельностью. Для этого на пред­приятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с постав­щиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции.

Возможная структура органа управления сквозным мате­риальным потоком на предприятии представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком

Предлагаемая структура позволяет выделить на пред­приятии единую функцию управления сквозным матери­альным потоком.

Таким образом, в настоящее время логистическая служба на предприятии является очень важной и необходимой его составной частью. Так как, благодаря данной службе вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя и после подтверждения факта оплаты, а также, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, наблюдается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов. Деятельность логистической службы предприятия должна быть нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внут­ренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо, нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единой стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений предприятия должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и сходу понимать друг друга.

Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности производственной деятельности предприятия, являются люди. В то же время одним из важных условий проникновения логистической идеи во все сферы производственной деятельности предприятия является наличие высококвалифицированных специалистов по логистике.

Хорошие специалисты по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также знать общие взаимосвязи между функциональными областями бизнеса. Поэтому, следует обращать особое внимание на высококачественное обучение и подготовку работников предприятия вопросам логистики.