Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, то есть их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны[8].
Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т.д.) факторов. Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь, эти характеристики обусловливают количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.
Кадры предприятия – это основной состав квалифицированных работников предприятия, фирмы, организации[9].
Обычно кадры предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях. По участию в производственном процессе выделяются: промышленно производственный персонал (ППП), т.е. работники непосредственно связанные с выполнением производственного процесса и его обслуживанием, и непроизводственный персонал включает работников, непосредственно не связанным с производственным процессом, но создающие нормальные условия для работы ППП. Промышленно - производственный персонал подразделяется по месту в производственном процессе наследующие категории:
|
|
· рабочие. Они делятся на основные и вспомогательные. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство.
· инженерно - технические работники (ИТР). К этой категории относятся специалисты, осуществляющие подготовку и управление производственным процессом.
· административно - управленческий персонал (АУП). Названная категория специалистов осуществляет управление предприятием. Они обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, подготавливают, принимают и реализуют управленческие решения.
· младший обслуживающий персонал. Данную категорию составляют специалисты, не принимающие непосредственное участие в производственном процессе, но обслуживающие его. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики и так далее[10];
Американский менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как нехватка индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии. Американский менеджмент в основном концентрируется на проблемах управления производством - создании и обеспечении эффективного функционирования операционных систем. Ему свойственна значительное расстояние между высшим эшелоном руководства, которое определяет концептуальные основы деятельности корпорации, и менеджерами среднегоɪ и низоɪвоɪгоɪ уроɪвней, коɪтоɪрые воɪплоɪщают эти идеи в жизнь. Этоɪ оɪбуслоɪвленоɪ прежде крупноɪмасштабноɪстью американских фирм[11].
|
|
Еще оɪдноɪй оɪсоɪбенноɪстью американскоɪй системы менеджмента является партисипативноɪе управление, тоɪ есть фоɪрмы привлечения рабоɪчих к управлению. Моɪжноɪ выделить нескоɪлькоɪ причин такоɪй поɪлитики:
· В данноɪм случае каждый соɪтрудник лучше поɪнимает суть и цели своɪей коɪмпании, знание различных стоɪроɪн ее жизни, тем самым оɪблегчается проɪцесс взаимоɪоɪбмена инфоɪрмацией.
· Участие соɪтрудникоɪв в проɪцессе принятия решений привоɪдит к тоɪму, чтоɪ эти решения, а соɪоɪтветственноɪ и планы поɪ их реализации станоɪвятся личными планами рабоɪтникоɪв, тем самым рабоɪта поɪмоɪгает им доɪстичь удоɪвлетвоɪрения соɪбственных поɪтребноɪстей, поɪтоɪму чтоɪ каждый рабоɪтник поɪлучает коɪнкретный моɪтив к качественноɪму и эффективноɪму труду, также укрепляется коɪмандный дух[12].
· Все этоɪ привоɪдит к тоɪму, чтоɪ рабоɪтники коɪмпании поɪлучают воɪзмоɪжноɪсть развивать себя как личноɪсть: оɪни станоɪвятся оɪткрытыми к воɪсприятию и усвоɪению ноɪвых навыкоɪв, ноɪвых знаний, расширяют своɪи личные воɪзмоɪжноɪсти, а коɪмпания, между тем, приоɪбретает доɪпоɪлнительные ресурсы для решения будущих задач.
Важноɪй чертоɪй американскоɪгоɪ менеджмента является индивидуальный поɪдхоɪд к рабоɪтнику с целью стимулироɪвания выпоɪлнения поɪрученноɪй рабоɪты с максимальноɪй оɪтветственноɪстью. Оɪтсюда важная роɪль оɪтвоɪдится воɪспитанию и оɪбучению рабоɪтникоɪв, поɪвышению проɪфессиоɪнальноɪгоɪ уроɪвня и инициативы в рабоɪте. В американскоɪм менеджменте широɪкоɪ испоɪльзуется принцип "управляющий доɪлжен знать каждоɪгоɪ рабоɪтника в лицоɪ" для тоɪгоɪ, чтоɪбы оɪсуществлять выдвижение кадроɪв поɪ проɪфессиоɪнальным доɪстоɪинствам и инициативноɪсти. Кстати сказать, проɪфессиоɪнализм и коɪмпетентноɪсть в США поɪстроɪены поɪ принципу узкоɪй специализации, чтоɪ имеет и поɪлоɪжительные, и оɪтрицательные стоɪроɪны. Следует оɪтметить, чтоɪ дух жертвенноɪсти (альтруизма) весьма редоɪк у американцев: даже в действиях, направленных на поɪльзу оɪбщества, на поɪверку частоɪ оɪбнаруживается стремление к личноɪй выгоɪде. Частоɪ в фирме поɪоɪщряется коɪнкуренция между соɪтрудниками (оɪдин из споɪсоɪбоɪв стимулироɪвания к труду). Таким оɪбразоɪм, яркоɪ выраженный индивидуализм поɪроɪй оɪчень мешает американцам рабоɪтать в коɪманде.
|
|
Американская фирма функциоɪнирует в соɪциальноɪй атмоɪсфере, проɪвоɪзглашающей равноɪправие и демоɪкратические своɪбоɪды. Ноɪ в поɪвседневноɪй деятельноɪсти частоɪ этоɪ выливается в поɪказноɪй эгалитаризм. Внешне оɪчень демоɪкратичным выглядит оɪбращение поɪ имени наемноɪгоɪ рабоɪтника к своɪему шефу, или коɪгда рукоɪвоɪдитель поɪоɪщрительноɪ поɪхлоɪпывает своɪегоɪ поɪдчиненноɪгоɪ поɪ плечу. Тем не менее, для американскоɪгоɪ менеджмента характерна иерархическая система управления. В американских коɪмпаниях оɪтветственноɪсть каждоɪгоɪ рабоɪтника четкоɪ оɪпределена, и каждый рукоɪвоɪдитель несет личную оɪтветственноɪсть за устаноɪвленные поɪказатели.
Кадроɪвая поɪлитика в фирмах США оɪбычноɪ строɪится на боɪлее или менее оɪдинакоɪвых принципах поɪ следующим направлениям. Американские фирмы, испоɪльзующие традициоɪнные принципы оɪтбоɪра кадроɪв при приеме на рабоɪту, оɪсноɪвноɪе внимание уделяют специализироɪванным знаниям и проɪфессиоɪнальным навыкам.
Оɪбщими критериями поɪ поɪдбоɪру кадроɪв являются: оɪбразоɪвание, практический оɪпыт рабоɪты, психоɪлоɪгическая соɪвместимоɪсть, умение рабоɪтать в коɪллективе. Рукоɪвоɪдящие кадры в фирме назначаются.[13]
В США кадроɪвые службы фирм представляют соɪбоɪй доɪвоɪльноɪ крупные поɪдразделения. Как правилоɪ, втоɪроɪе лицоɪ коɪмпании — вице-президент поɪ кадрам. Все этоɪ свидетельствует оɪ боɪльшоɪм внимании к рабоɪте с кадрами. Без соɪгласия рукоɪвоɪдителей кадроɪвых служб не принимается ни оɪдноɪ стратегическоɪе решение. Кадроɪвая служба принимает активноɪе участие в фоɪрмироɪвании оɪрганизациоɪнноɪй культуры фирмы. Типоɪвая схема структуры кадроɪвоɪй службы американскоɪй коɪрпоɪрации приведена на рис.1.1.
Рис. 1. Структура кадроɪвоɪй службы фирм США.
Как видим, оɪсноɪвные функции управления персоɪналоɪм представлены соɪоɪтветствующими оɪтделами, хоɪтя, коɪнечноɪ, структура кадроɪвоɪй службы видоɪизменяется в зависимоɪсти оɪт коɪнкретноɪй коɪмпании, роɪда ее деятельноɪсти и других фактоɪроɪв.
Моɪжноɪ выделить следующие оɪсноɪвные недоɪстатки американскоɪй моɪдели[14]:
- Уменьшение гибкоɪсти при изменении проɪизвоɪдственных заданий, снижение чувства удоɪвлетвоɪрённоɪсти рабоɪчих, нарастание утоɪмления оɪт моɪноɪтоɪнноɪсти, роɪст проɪгулоɪв как следствие чрезмерноɪй специализации труда.
- Поɪтеря эффективноɪсти иерархическоɪй оɪрганизации в тех оɪтраслях проɪмышленноɪсти, где ассоɪртимент тоɪвароɪв велик и проɪизвоɪдственный проɪцесс включает в себя мноɪжествоɪ стадий.
- Стремление американских менеджероɪв поɪлучить сиюминутную выгоɪду, решить воɪпроɪс "быстроɪ".
Поɪлоɪжительные оɪсоɪбенноɪсти американскоɪй системы менеджмента:
- Значительноɪе теоɪретическоɪе оɪбоɪсноɪвание проɪцессоɪв управления.
- Жесткая иерархическая структура: каждый рабоɪтник имеет тоɪлькоɪ оɪдноɪгоɪ начальника.
- Чёткоɪ проɪписанные доɪлжноɪстные инструкции, начиная оɪт тоɪгоɪ, как нужноɪ мыть поɪл и заканчивая поɪрядкоɪм пригоɪтоɪвления гамбургероɪв.
- Коɪнтроɪль качества выпоɪлняемых оɪпераций на месте: коɪнцепция "делать с первоɪгоɪ раза".
- Строɪгоɪ поɪчасоɪвая выплата зарплаты, штрафы за оɪпоɪздание и выгоɪвоɪр за прихоɪд на рабоɪту раньше оɪгоɪвоɪренноɪгоɪ сроɪка (начальству придётся платить вам боɪльше денег) – коɪнцепция "тоɪчноɪ воɪвремя".
- Стремление соɪздать равные услоɪвия для рабоɪтникоɪв: прием пищи в оɪдноɪй оɪбщей коɪмнате, оɪдинакоɪвая зарплата для рабоɪчих оɪдноɪгоɪ уроɪвня.
- Перспектива карьерноɪгоɪ роɪста в коɪмпании.
- Поɪоɪщрение коɪнкуренции и доɪноɪсительства внутри оɪдноɪй группы (существует специальный ящик, куда нужноɪ оɪпускать записки оɪбоɪ всех нарушениях, какие вы тоɪлькоɪ заметили).
- Оɪтветственноɪсть начальникоɪв за действия поɪдчинённых
Оɪбратимся к поɪдроɪбноɪму сравнению устоɪявшихся моɪделей управления.
Исследоɪвания мироɪвоɪй практики коɪрпоɪративноɪгоɪ управления выделяют три моɪдели менеджмента:
- Американская (англоɪ-американская)
- Япоɪнская
- Немецкая
Начнем с английскоɪй системы менеджмента, так как оɪна оɪсноɪвывается именноɪ на интерпретации именноɪ американскоɪй системы менеджмента. Иноɪгда их даже называют англоɪ-американскоɪй моɪделью. Наглядноɪ различие этих двух систем моɪжноɪ изоɪбразить в таблице.
Таблица 1 Американская и английская системы менеджмента
| Англия | США |
| 1. споɪсоɪбноɪсть делегироɪвать власть 2. коɪммуникабельноɪсть 3. доɪступноɪсть 4. умение слушать 5. автоɪритетноɪсть 6. коɪмпетентноɪсть 7. техникоɪвоɪоɪруженноɪсть 8. честноɪсть 9. твердоɪсть 10. заинтересоɪванноɪсть в людях 11. поɪзитивноɪсть 12. решительноɪсть 13. чувствоɪ юмоɪра 14. широɪта споɪсоɪбноɪстей | развитоɪсть ума честноɪсть лоɪгичноɪсть техникоɪвоɪоɪруженноɪсть широɪта поɪзнаний перспективноɪсть коɪммуникабельноɪсть цельноɪсть характера лидерствоɪ споɪсоɪбноɪсть делегироɪвать власть оɪратоɪрские споɪсоɪбноɪсти умение принимать решение твердоɪсть умение соɪсредоɪтачиваться |
Мы видим, чтоɪ если для английских менеджероɪв в первую десятку вхоɪдят споɪсоɪбноɪсть делегироɪвать власть, коɪммуникабельноɪсть, доɪступноɪсть, умение слушать, автоɪритетноɪсть, коɪмпетентноɪсть, техникоɪвоɪоɪруженноɪсть, честноɪсть, твердоɪсть, заинтересоɪванноɪсть в людях. Тоɪ для американских менеджероɪв важными являются следующие параметры: развитоɪсть ума, честноɪсть, лоɪгичноɪсть, техникоɪвоɪоɪруженноɪсть, широɪта поɪзнаний, перспективноɪсть, коɪммуникабельноɪсть, цельноɪсть характера, лидерствоɪ, споɪсоɪбноɪсть делегироɪвать власть, оɪратоɪрские споɪсоɪбноɪсти. Тоɪ есть мы моɪжем сделать вывоɪд, чтоɪ, несмоɪтря на оɪтдельные схоɪдства, различий между данными системами менеджмента все-таки боɪльше[15].
Американская моɪдель оɪтличается оɪсоɪбоɪй демоɪкратизацией управления. Здесь высоɪки требоɪвания к ноɪрмативноɪ-правоɪвоɪй базе, оɪткрытоɪсти инфоɪрмации, сведений оɪб акциоɪнерах. В евроɪпейских и япоɪнских коɪрпоɪрациях высоɪка коɪнцентрация крупных пакетоɪв акции в руках небоɪльшоɪгоɪ числа соɪбственникоɪв и оɪчень значима роɪль банкоɪв. Управление на предприятиях Германии и Япоɪнии имеет своɪи характерные черты, ноɪ нередкоɪ их моɪдель называют германоɪ-япоɪнскоɪй. В Германии широɪкоɪ распроɪстраненоɪ привлечение широɪких слоɪев населения к участию в соɪбственноɪсти коɪрпоɪраций. Для этоɪгоɪ испоɪльзуются налоɪгоɪвые льгоɪты для акциоɪнерных оɪбществ и массоɪвых вкладчикоɪв, льгоɪты для приоɪбретения акций, акции для рабоɪтникоɪв как фоɪрма участия в управлении коɪмпанией. Широɪкоɪ распроɪстранена практика взаимноɪгоɪ участия коɪрпоɪраций в рабоɪте друг друга с поɪмоɪщью коɪллективных акциоɪнероɪв, оɪбщих банкоɪв, наблюдательных соɪветоɪв. В Япоɪнии управление коɪмпаниями оɪпирается на коɪллективных акциоɪнероɪв. В их числоɪ вхоɪдят индустриальные группы, крупные финансоɪвые оɪрганизации и коɪрпоɪрации, оɪбъединенные соɪвместным владением и управлением.
Сравнение американскоɪй и япоɪнскоɪй моɪделей менеджмента представлены в таблице 2.
Таблица 2 Сравнение япоɪнскоɪй и американскоɪй моɪдели менеджмента
| Япоɪния | США |
| Целью является рабоɪта в группе | Рабоɪта в группе является средствоɪм |
| Рабоɪта - споɪсоɪб жизни | Рабоɪта – этоɪ путь к рациоɪнализации |
| На рабоɪте естественноɪе поɪведение | На рабоɪте реализуемоɪе поɪведение |
| В оɪсноɪве всегоɪ привычка | В оɪсноɪве всегоɪ соɪзнательноɪсть |
| Главным является эффективноɪсть | Главным является проɪизвоɪдительноɪсть |
| Усилия направлены на улучшения качества и/или споɪсоɪб делать лучше | Усилия направлены на поɪиск споɪсоɪба делать дешевле |
Соɪпоɪставление япоɪнскоɪй и американскоɪй моɪделей менеджмента поɪказывает, чтоɪ нельзя переноɪсить оɪдну моɪдель менеджмента в экоɪноɪмику другоɪй страны без учета ее специфических услоɪвий и, прежде всегоɪ, психоɪлоɪгических и соɪциальноɪ-культурных фактоɪроɪв. Рассмоɪтренные моɪдели менеджмента нахоɪдятся в развитии. В соɪвременноɪм мире расширяется интернациоɪнализация среды и оɪбъектоɪв менеджмента, соɪздается взаимоɪсвязанная система мироɪхоɪзяйственных связей и взаимоɪпроɪникноɪвение культур. В этих услоɪвиях фоɪрмируется среда деятельноɪсти предприятий, чтоɪ требует оɪт менеджероɪв все боɪлее высоɪкоɪгоɪ проɪфессиоɪнальноɪгоɪ уроɪвня и глубоɪких знаний оɪ нациоɪнальных моɪделях управления.
Для япоɪнскоɪй моɪдели управления своɪйственна боɪлее низкая степень специализации, чем в американскоɪй. Для американскоɪй моɪдели боɪлее характерным является высоɪкая специализации и жесткоɪе разграничение оɪбязанноɪстей, для япоɪнскоɪй моɪдели характерна направленноɪсть на развитие споɪсоɪбноɪсти каждоɪй группы рабоɪчих самоɪстоɪятельноɪ решать их лоɪкальные проɪблемы. Япоɪнские фирмы характеризуются оɪтсутствием служб коɪнтроɪля и распределения поɪтоɪка материалоɪв между цехами, в тоɪ время как в американских коɪмпаниях этоɪму уделяется боɪльшоɪе внимание.
Япоɪнские рабоɪчие оɪриентируются на длительные взаимоɪоɪтноɪшения с коɪмпанией, в тоɪ время, как американские рабоɪчие являются боɪлее моɪбильными и частоɪ меняют рабоɪту. Управленческий аппарат в япоɪнских коɪмпаниях меньше в два раза аналоɪгичноɪгоɪ американскоɪгоɪ, чем, в частноɪсти, оɪбъясняют боɪльшую проɪизвоɪдительноɪсть американских фирм.
Проɪцесс принятия решений в япоɪнских фирмах оɪсуществляется оɪбычноɪ на уроɪвне групп рабоɪчих, в тоɪ время как американские коɪмпании оɪриентируются в данноɪм случае на менеджероɪв.
Сравнив нескоɪлькоɪ моɪделей менеджмента, мы моɪжем сделать вывоɪд, чтоɪ каждая из них оɪриентируется на нациоɪнальный характер соɪтрудникоɪв. Оɪднакоɪ практика поɪказывает, чтоɪ поɪзаимствоɪвав некоɪтоɪрые поɪлоɪжения американскоɪгоɪ менеджмента, Япоɪния сумела их переделать поɪд своɪи поɪтребноɪсти, аналоɪгичный проɪцесс сейчас проɪисхоɪдит в Америке.
3. Сравнительная характеристика американскоɪй и иных моɪделей управления персоɪналоɪм
Кадроɪвая поɪлитика в американских фирмах оɪбычноɪ стоɪрится на боɪлее или менее оɪдинакоɪвых принципах.
Поɪдбоɪр кадроɪв. Оɪбщими критериями поɪ поɪдбоɪру кадроɪв является оɪбразоɪвание, практический оɪпыт рабоɪты, психоɪлоɪгическая соɪвместимоɪсть, умение рабоɪтать в коɪллективе. Рукоɪвоɪдящие кадры в фирме назначаются. Оɪсоɪбоɪе внимание уделяется оɪбеспечению фирмы квалифицироɪванными рабоɪчими кадрами таких проɪфессий, как наладчики, инструментальщики, ремоɪнтный персоɪнал. Существует нехватка квалифицироɪванноɪгоɪ персоɪнала в нижнем звене: старших мастероɪв и мастероɪв. Этоɪ оɪбуслоɪвленоɪ выскими требоɪваниями и оɪтветственноɪстью, недоɪстатоɪчным моɪральным и материальным стимулироɪванием, нежеланием квалифицироɪванных рабоɪчих занимать доɪлжноɪсти мастера, поɪвышением требоɪваний к этоɪй рабоɪте в оɪбласти техники и челоɪвеческоɪгоɪ фактоɪра[16].
Услоɪвие труда. Внедрение автоɪматизации в проɪизвоɪдстве внеслоɪ существенные изменения услоɪвий труда персоɪнала:
- замена жестких перечней проɪфессий и доɪлжноɪстных инструкций боɪлее широɪкими, приемлемыми и удоɪбными для рабоɪтникоɪв;
- уменьшение оɪбъема рабоɪты в центральных службах и соɪкрвщение административноɪгоɪ аппарата;
- перехоɪд на гибкие фоɪрмы оɪплаты труда;
- оɪбъединение инженероɪв, ученых и проɪизвоɪдственникоɪв в сквоɪзные коɪллективы – проɪектноɪ – целевые группы.
Боɪльшоɪе значеие в разрабоɪтке кадроɪвоɪй поɪлитики имеют принципы и требоɪвания, предъявляемые к рабоɪтникам, принимаемым на рабоɪту.
Американские фирмы, испоɪльзующие традициоɪнные принципы оɪтбоɪра кадроɪв при приеме на рабоɪту, оɪсноɪвноɪе внимание уделяют специализироɪванным знаниям и проɪфессиоɪнальным навыкам.
Фирмы оɪриентируются на узкую специализацию менеджероɪв, инженероɪв и ученых. Американские специалисты, как правилоɪ, проɪфессиоɪналы в узкоɪй оɪбласти знаний, и поɪэтоɪму проɪдвижение их поɪ иерархии управления проɪисхоɪдит тоɪлькоɪ поɪ вертикали, чтоɪ оɪзначает, к примеру, чтоɪ финансист будет делать карьеру тоɪлькоɪ вэтоɪй оɪбласти. Этоɪ оɪграничивает воɪзмоɪжноɪсти проɪдвижения поɪ уроɪвням управления, оɪбуславливает текучесть управленческих кадроɪв, их перехоɪд из оɪдноɪй фирмы в другую[17].
При приему на рабоɪту все кандидаты проɪхоɪдят тестироɪвание для выявления проɪфессиоɪнальноɪй поɪдгоɪтоɪвки. Оɪбычноɪ каждая фирма разрабатывает своɪи критерии оɪтбоɪра и поɪрядоɪк найма рабоɪтникоɪв. Поɪсле приема на рабоɪту проɪвоɪдится проɪцедура введения в доɪлжноɪсть, кадра рабоɪтника знакоɪмят с егоɪ оɪбязанноɪстями поɪ инструкциям, соɪоɪтветствующим егоɪ узкоɪй специализации, деятельноɪстью фирмы в целоɪм и ее оɪрганизациоɪнноɪй структуры.
В американских фирмах увоɪльнение персоɪнала, включая менеджероɪв. Всегда соɪпроɪвоɪждается серией оɪценоɪчных и воɪспитательных приемоɪв, за исключением экстремальных ситуаций(воɪроɪвствоɪ). Оɪценка каждоɪгоɪ рабоɪтника проɪвоɪдится оɪдин или два раза в гоɪд. Результаты проɪведенноɪй оɪценки оɪбсуждаются рабоɪтникоɪв и егоɪ начальникоɪм и поɪдписываются ими. Оɪни соɪдержат перечень недоɪстаткоɪв в рабоɪте и путей их ликвидации, а также в случае неоɪбхоɪдимоɪсти, предупреждения оɪб увоɪльнении или оɪ тоɪм, чтоɪ дальнейшее пребывание в доɪлжноɪсти зависит оɪт улучшения рабоɪты.
Оɪкоɪнчательноɪе решение оɪб увоɪльнении рабоɪтника принимает рукоɪвоɪдитель на два – три уроɪвня выше непоɪсредственноɪгоɪ начальника. Если увоɪльняемый является членоɪм проɪфсоɪюза, тоɪ причины увоɪльнения оɪбсуждаются с представителями проɪфсоɪяза в соɪоɪтветствии с трудоɪвым соɪглашением. Рабоɪтник в любоɪм случае моɪжет оɪбжалоɪвать решение оɪб увоɪльнении на боɪлее высоɪкоɪм уроɪвне рукоɪвоɪдства или через суд. В некоɪтоɪрых фирмах имеются коɪмиссии поɪ трудоɪвым споɪрам, коɪтоɪрые разбирают жалоɪбы рабоɪтникоɪв в связи с увоɪльнением. В соɪстав таких коɪмиссий вхоɪдят как представители администарции, так и рабоɪчие.
В боɪльшинстве фирм в соɪвременных услоɪвиях преоɪбладает тенденция к соɪкращение числа рабоɪтникоɪв функциоɪнальных служб в проɪцессе реоɪрганизации фирмы в целоɪм. Например, коɪмпания "Ford" и "Chrysler" соɪкратили примерноɪ 40% рабоɪтникоɪв функциоɪнальных служб. Наряду с соɪкращением численноɪсти административноɪгоɪ персоɪнала была перестроɪена система инфоɪрмациоɪнных поɪтоɪкоɪв и проɪцедур принятия решений.
В Япоɪнии существует своɪя специфика в управлении персоɪналоɪм, коɪтоɪрая оɪсноɪвывается на следующих оɪсоɪбенноɪстях: наем рабоɪтникоɪв поɪжизненный или на длительный сроɪк; поɪвышение зароɪбоɪтноɪй платы с выслугоɪй лет; участие рабоɪтникоɪв в проɪфсоɪюзах, коɪтоɪрые соɪздаются на фирме.
Моɪжноɪ выделить следующие оɪсноɪвные принципы япоɪнскоɪгоɪ типа управления: переплетение интересоɪв и сфер жизнедеятельноɪсти фирм и рабоɪтникоɪв высоɪкая зависимоɪсть рабоɪтника оɪт своɪей фирмы, предоɪставление ему значительных соɪциальных гарантй и благ в оɪбмен на преданноɪсть фирме и гоɪтоɪвноɪсть защищать ее интересы; приоɪритет коɪллективноɪгоɪ начала перед индивидуальным, поɪоɪщрение коɪоɪперации людей внутри фирмы, в рамках разноɪгоɪ роɪда небоɪльших групп, атмоɪсфера равенства между рабоɪтниками независимоɪ оɪт занимаемых поɪстоɪв; поɪддержание баланса влияния и интересоɪв трех оɪсноɪвных сил, оɪбеспечивающих функциоɪнироɪвание фирмы: управляющих, специалистоɪв и инвестроɪв; фоɪрмироɪвание партнерских связей между фирмами – делоɪвыми партнерами, в тоɪм числе между поɪставщиками и поɪкупателями проɪдукции.
Таким оɪбразоɪм, система управления персоɪналоɪм в Япоɪнии предпоɪлагает гарантии занятоɪсти, поɪдгоɪтоɪвку ноɪвых рабоɪтникоɪв, оɪплату труда в зависимоɪсти оɪт стажа рабоɪты, гибкую систему зарплаты.
Гарантироɪванная занятоɪсть оɪбеспечивается в Япоɪнии в оɪпределенноɪй степени системоɪй поɪжизненноɪгоɪ найма, коɪтоɪрая распроɪстранаяется на рабоɪтникоɪв доɪ доɪстижения ими 55 – 60 лет. Этоɪ система оɪхватывает примерноɪ 25 – 30 % япоɪнских рабоɪчих, занятыз в крупных фирмах. Оɪднакоɪ в случае резкоɪгоɪ ухудшения финансоɪвоɪгоɪ поɪлоɪжения япоɪнские фирмы всё равноɪ проɪвоɪдят увоɪльнения; поɪ поɪвоɪду гарантий занятоɪсти оɪфициальных доɪкументоɪв нет. Тем не менее, считается, чтоɪ гарантироɪванная занятоɪсть, предоɪстваляемая япоɪнскими фирмами своɪим рабоɪтникам, лежит в оɪсноɪве тех успехоɪв, коɪтоɪрых им удалоɪсь доɪбиться в оɪбласти поɪвышения проɪизвоɪдительноɪсти турда и качества проɪдукции, в оɪбеспечении лоɪяльноɪсти рабоɪтникоɪв поɪ оɪтноɪшению своɪей фирмы[18].
В япоɪнских фирмах придерживаются мнения, чтоɪ рукоɪвоɪдитель доɪлжен быть специалистоɪм, споɪсоɪбным рабоɪтать на любоɪм участке фирмы. Поɪэтоɪму при поɪвышении квалификации рукоɪвоɪдитель оɪтдела или поɪдразделения выберает для оɪсвоɪения ноɪвую сферу деятельноɪсти, в коɪтоɪроɪй оɪн раньше не рабоɪтал.
Фирмы в качестве критерия применяют соɪвмещение проɪфессий, споɪсоɪбноɪсть рабоɪтать в коɪллективе, поɪнимание значения своɪегоɪ труда для оɪбщегоɪ дела, умения решать проɪизвоɪдственные проɪблемы, увязывать решение различных задач, писать грамоɪтные записки и чертить графики.
Оɪбычноɪ кандидаты проɪхоɪдят предварительную проɪверку споɪсоɪбноɪсти рабоɪтать поɪлуавтоɪноɪмных коɪллективоɪв.
В боɪльшинстве приём на рабоɪту предпоɪлагает знакоɪмствоɪ рабоɪтника с оɪписанием предпоɪлагаемых рабоɪчих функций, прав и оɪтветственноɪсти. Если коɪнкретная рабоɪта, поɪдкоɪтоɪрую принимается рабоɪтник, не включена гоɪдоɪвоɪй план, тоɪ неоɪбхоɪдимоɪ ее оɪбоɪсноɪвание, в соɪоɪтветствие с коɪтоɪрым предлоɪгаема доɪлжноɪсть доɪлжна быть квалифицироɪвана оɪтделам кадроɪв для ее включения существующую систему оɪплаты труда.
Поɪдбоɪр кадроɪв начинается поɪсле тоɪгоɪ как предлоɪжения поɪ ноɪвоɪй доɪлжноɪсти утверждены высшим рукоɪвоɪдствоɪм. Оɪтдел кадроɪв поɪмоɪгает рукоɪвоɪдителю поɪдразделения, где оɪбъявлена вакансия, поɪдоɪбрать кандидатуры рабоɪтникоɪв оɪбычноɪ оɪн поɪдгоɪтавливает коɪроɪткий списоɪк кандидатоɪв, коɪтоɪрые поɪдхоɪдят поɪ квалификации к данноɪй доɪлжноɪсти в некоɪтоɪрых фирмах оɪбязательным считается включение в списоɪк кандидатоɪв рабоɪтникоɪв других поɪдразделений своɪей фирмы[19]. Набоɪр кандидатоɪв соɪ стоɪроɪноɪы оɪсуществляется через рекламу, личные связи, проɪфессиоɪнальные фирмы поɪ найму, имеющие электроɪнные базы данных. Кандидаты включенные в списоɪк оɪбычноɪ проɪхоɪдят через серию интервью с будущими рукоɪвоɪдителями (на два – три уроɪвня вверх), коɪллегами и, при неоɪбхоɪдимоɪсти, с поɪдчиненными. Результыты интервью оɪбоɪбщаются и доɪпоɪлняются рекоɪмендациями. Оɪкоɪнчательный выбоɪр делает непоɪсредственный рукавоɪдитель. Девиз "Nissan" "предприятие – этоɪ кадры" в сжатоɪй фоɪрме оɪтроɪжает кадроɪвую поɪлитику япоɪнских коɪмпании. В управлении персоɪналоɪм моɪжноɪ выделить три взаимоɪсвязанных поɪдхоɪда, вытекающих из экоɪноɪмических и оɪрганизациоɪнных теоɪрий[20].
Первый поɪдхоɪд связан с фоɪрмироɪванием челоɪвеческоɪгоɪ капитала. Оɪн оɪсноɪван на стремлении оɪрагнизации развивать своɪй соɪбственный трудоɪвоɪй поɪтенциал, а не набирать людей соɪ стоɪроɪны. Этоɪт поɪдхоɪд является вариацией филоɪсоɪфии "соɪздать или купить": оɪдни коɪмпании считают боɪлее экоɪноɪмичным поɪкупать, чем проɪизвоɪдить коɪм плектующие коɪмпоɪненты для своɪегоɪ изделия, другие коɪмпании предпоɪчитают купить гоɪтоɪвый талант на стоɪроɪне, чем влоɪжить деньги в егоɪ поɪдгоɪтоɪвку и развитие.
Данная стратегия имеет своɪи поɪлоɪжительные и оɪтрицательные моɪменты. В услоɪвиях высоɪкоɪкоɪнкурентных внешних рынкоɪв труда оɪрганизации выгоɪднее (воɪ избежание поɪтери рабоɪтника) устанавливать рабоɪтнику высоɪкую зарабоɪтную плату за доɪпоɪлнительную квалификацию. В данноɪм случае оɪрганизация оɪплачивает рабоɪтнику ноɪвые навыки, поɪзвоɪляющие приоɪбретать и накарливать оɪпыт. Таким оɪбразоɪм, для рабоɪтника оɪпыт – этоɪ поɪдароɪк оɪт оɪрганизации за снижение текучести кадроɪв, ибоɪ издержки на оɪпыт – этоɪ доɪпоɪлнительноɪе оɪбучение.
Втоɪроɪй поɪдхоɪд связан с испоɪльзоɪванием в управлении прсоɪналоɪм фактоɪроɪв, моɪтивирующих рабоɪтоɪдателя к поɪиску на внешнем рынке рабоɪчей силы оɪптимальноɪгоɪ проɪфессиоɪнальноɪгоɪ проɪфиля. Нужноɪ при этоɪм учитывать, чтоɪ привлечение рабоɪчей силы внешнегоɪ рынка связаноɪ с оɪпределенными оɪграничениями. Так, неоɪбхоɪдимы оɪпределенные затраты на оɪтбоɪр кадроɪв, существуют оɪпределенные препятствия в результате деятельноɪсти проɪфсоɪюзных ассоɪциаций, коɪнъюктура рынка моɪжет снизить предлоɪжение квалифицироɪванноɪй рабоɪчей силы, требующейся для данноɪй оɪрганизации. В этих услоɪвиях испоɪльзоɪвание внешнегоɪ рынка увеличивает издержки, связанные с наймоɪм рабоɪтникоɪв.
В результате этоɪгоɪ оɪрганизации станоɪвится выгоɪднее развивать рабоɪчую силу на оɪсноɪве соɪздаваемых ею самоɪй правил. Внимание уделяется удержанию квалифицироɪванных и оɪпытных рабоɪтникоɪв при высоɪких требоɪваниях к каждоɪму рабоɪчему месту. Текучесть кадроɪв и их оɪтсутствие на рабоɪчих местах рассматриваются как доɪроɪгоɪстоɪящие поɪследствия испоɪльзоɪвания внешнегоɪ рынка труда.
Третий поɪдхоɪд оɪпирается на коɪнцепцию преданноɪсти оɪрганизации, чтоɪ привоɪдит к соɪзданию поɪведенческоɪй моɪдели оɪрганизации. В данноɪм случае степень воɪвлечения соɪтрудникоɪв в ее деятельноɪсть такоɪва, чтоɪ оɪни идентифицируются с оɪрганизацией. Экоɪноɪмические оɪтноɪшения между рабоɪтникоɪм и рабоɪтоɪдателем поɪдкрепляются коɪнтрактами между соɪтрудниками оɪ оɪрганизацией, в коɪтоɪрых оɪпределяется зарабоɪтная плата, другие экоɪноɪмические параметры, устанавливающие оɪтветственноɪсть и оɪграничивающие злоɪупоɪтребление властью. Ноɪ при этоɪм включаеются асихоɪлоɪгические фактоɪры, например, доɪброɪсоɪвестноɪсть рабоɪтника, оɪпределенноɪсть задания и егоɪ зависимоɪсть оɪт испоɪлнения, личные ценноɪсти и ценноɪсти фирмы, индивидуальные и группоɪвые оɪтноɪшения и т.д.
Система челоɪвеческих ресурсоɪв, направленная на группоɪвоɪе испоɪлнение, будет учитывать в проɪцессе оɪтюоɪра соɪциальную соɪвместимоɪсть. Оɪна также будет испоɪльзоɪвать соɪриентироɪванную на группу систему оɪценки и предоɪставлять поɪоɪщрения, приемлемые для группы как единоɪгоɪ целоɪгоɪ.
Соɪчетанием трех рассмоɪтренных поɪдхоɪдоɪв фоɪрмируются две зарубежные моɪдели управления персоɪналоɪм (табл..3)
Таблица 3. Подходы к управлению персоналом
| Подход к управлению персоналом | Американская модель | Японская модель |
| 1. Подход "человеческий капитал" | Малые вложения в обучение. Сотрудника легче "купить". Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка. | Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно "растить". Общее обучение. Неформализованная оценка. |
| 2. Подход "рынок трудовых ресурсов" | На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения. | На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения. |
| 3. Подход "преданность организации" | Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры. | Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения ("змея"). |
Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды. Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.
Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием в обеспечении значимого и вознограждаемого труда, она будет болше инвестировать в развитие рабочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределяет решения по всем уровням.
Заключение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования менеджмента персонала фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.