Основные принципы TQM положены в основу модели самооценки деятельности организаций на соответствие критериям премий по качеству, которые в настоящее время активно развиваются на национальном, региональном и международном уровне.
В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии:
- премия Деминга (учреждена в 1951г.) – японская награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании;
- национальная премия по качеству Малколма Болдриджа (учреждена в 1987г.), критерии которой сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет;
- Европейская премия по качеству или премия совершенства EFQM (разработанная Европейским фондом управления качеством в 1992г.) – представляет собой обобщенную модель идеальной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности;
– Японская премия качества - национальная премия качества Японии Japan Quality Award (JQA), вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире.
– премии Правительства Российской Федерации в области качества –учреждены постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 г. № 423.
Премии Правительства РФ в области качества учреждены поста-новлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 г. № 423. Согласно Положению о премии, утвержденному постановлением Правительства РФ от 24 февраля 1999 г. № 206, премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством.
|
|
Постановлением Правительства РФ от 14 января 2002 г. № 9 уста-новлено, что премии присуждаются по 3 категориям конкурсантов в зависимости от численности работающих в организации (не более 250, от 250 до1000 человек, свыше 1000 человек). Определение порядка проведения конкурса, экспертизы материалов и подготовка предложений по присуждению премий осуществляет Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества, образованный Министерством промышленности и энергетики РФ в соответствии с постановлением Правительства РФ от 13 января 2005 г. № 18.
Организационно-техническое обеспечение деятельности этого органа возложено на Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. Ему же постановлением Правительства РФ от июня 2004 г. № 294 поручено проведение конкурса на соискание Премий Правительства РФ в области качества.
Ежегодный конкурс на соискание Премии Правительства РФ в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии по качеству, предоставил 'российским организациям современный инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения кон-курентоспособности. В основу модели премий, а следовательно, и са-мооценки на соответствие ее требованиям, как и в другие конкурсные модели, заложены принципы всеобщего менеджмента качества.
Каждая организация, представившая на конкурс свои материалы, получает объективную оценку группы экспертов, которая представляется в виде экспертного заключения, содержащего данные о сильных сторонах деятельности организации и областях, где можно ввести улучшения, а также балльную оценку, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с уровнем победителей.
|
|
Основные условия участия в конкурсе:
1) добровольность;
2) возможность участия организаций независимо от их организационно-правовой формы, осуществляющие производство продукции и оказание услуг.
3) обязательства лауреатов содействовать заинтересованным орга-низациям в ознакомлении со своим опытом;
4) обеспечение со стороны технического секретариата полной кон-фиденциальности в отношении информации, полученной от участника.
Ограничения участия в конкурсе заключаются в следующем.
1. Организации, занимающиеся производством вооружений, военной и специальной техники, представляют материалы только в области качества продукции гражданского назначения.
2. К конкурсу не допускаются организации, в отношении которых приняты решения об осуществлении процедур, предусмотренных за-конодательством РФ о несостоятельности (банкротстве).
3. Организации-лауреаты имеют право на повторное участие в кон-курсе не ранее чем через пять лет после присуждения премии.
4. К рассмотрению принимаются материалы участников, полученные не менее чем за год до объявления конкурса.
Основные этапы проведения конкурса.
1. Опубликование в СМИ объявления о проведении конкурса
2. Представление организациями заявок на участие в конкурсе
|
|
3. Подготовка и утверждение экспертов премии
4. Представление организациями-конкурсантами материалов для участия в конкурсе
5. Организация оценки материалов организаций-конкурсантов и проведение заседаний экспертных комиссий по выработке согласованных оценок
6. Организация обследования организаций-конкурсантов на местах и проведение обследования экспертными комиссиями
7. Подведение итогов конкурса года и подготовка предложений по присуждению премий и утверждению организаций для награждения дипломом Совета
8. Подготовка постановления Правительства Российской Федерации о присуждении премий по итогам конкурса
9. Церемонии награждения лауреатов премии и дипломантов конкурса
По результатам экспертизы материалов, представленных органи-зациями на конкурс, и обследования их на местах совет подготавливает предложения по присуждению премий и представляет их в Правительство РФ, а также определяет организации, которые награждаются дипломами совета.
Постановление Правительства РФ о присуждении премий прини-мается, как правило, к Всемирному дню качества (второй четверг ноября) и публикуется в СМИ.
Ежегодно присуждается не более 12 премий, из которых: не более 3 премий – организациям с численностью работающих не более 250 человек; не более 3 премий – организациям с численностью работающих от 250 до 1000 человек; не более 6 премий – организациям с численностью работающих свыше 1000 человек.
Лауреаты премии получают диплом Правительства РФ и приз уста-новленного образца. Награды руководителям организаций-лауреатов вручает Председатель Правительства РФ или его заместитель в торжественной обстановке в Доме Правительства РФ.
Организации — участницы конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей две группы критериев. Первая характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»); вторая характеризует то, что достигнуто («результаты»).
Рис. 1. Модель премии Правительства РФ в области качества
В первую группу входят следующие критерии:
• лидирующая роль руководства (критерий 1);
• политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);
• персонал (критерий 3);
• партнерство и ресурсы (критерий 4);
•процессы, осуществляемые организацией (критерий 5).
Вторая группа включает такие критерии, как:
• удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг) (критерий 6);
• удовлетворенность персонала (критерий 7);
• влияние организации на общество (критерий 8);
• результаты работы организации (критерий 9).
При этом каждый из девяти критериев модели содержит опреде-ленные составляющие и рекомендуемые области оценки.
Что же дают российским предприятиям и организациям участие и победа в конкурсе?
Во-первых, премии по качеству обеспечивают их лауреатам имидж лидера
Во-вторых, реализуется коммерческий интерес.
В-третьих, участие в национальном конкурсе приносит европейскую известность.
В-четвертых, работа по критериям премии на практике знакомит организации с современным инструментом для целенаправленного развития — методом самооценки.
В-пятых, подготовка отчета по самооценке дает предприятию воз-можность получить оценку независимых квалифицированных экспертов о реальном состоянии дел с обеспечением качества в организации.
Однако любая организация, даже не участвуя в конкурсе, на каком бы уровне развития она ни находилась, может применять критерии премии для самооценки.
Востребованность самооценки по моделям этих конкурсов качества со стороны компаний, не претендующих на премию, но желающих провести самооценку и сопоставить свой уровень с лауреатами премий, обнаружилась уже в первые годы существования премий по качеству.
Внедрение TQM на российских предприятиях.
Стратегии применения TQM
Для разработки и совершенствования системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.
Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философиюTQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).
Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.
Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.
Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.
Методологии внедрения TQM
Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:
1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.
Проблемы внедрения TQM
Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:
– Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.
– Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.
– Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.
– Отсутствие объективной информации и данных.
Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.
Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM.
Внедрение всеобщего управления качеством (TQM) в России, как показывает опыт многих предприятий, зачастую сопровождается целым рядом проблем. Рассмотрим наиболее часто встречаемые из них.
1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель.
2. Расстановка акцентов в понимании качества.
Советским системам качества присущие следующие недостатки:
• ограниченность сферы действия (для ранних подходов);
• отсутствие ориентации на потребителя;
• экономическая незаинтересованность предприятий;
• несистемный подход к системе (для поздних подходов).
Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе, при условии ясного понимания того, что движущей силой движения качества в России были интересы государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.
3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема - проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества - это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства.
4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка.
Самооценка организации - это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации.
5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей - это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка - удовлетворение - повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов.