заимствование и использование таких должностных наименований как вице-президент, премьер, мэр, префект, супрефект.
Английское слово "leader" означает ведущий, руководитель. В 50-60- х годах в США появилась теория лидерства, в которой лидерство определяется как проявление способностей (качеств) руководителя по оказанию влияния на группу и отдельных людей для достижения целей организации.
В теории лидерства различают две ситуации соотношения "руководитель и лидер".
Ситуация первая: руководитель и лидер – одно и то же лицо. То есть, руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этой ситуации руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом (признанием).
Ситуация вторая: руководитель и лидер – не одно и то же лицо. Формальным лидером выступает руководитель, а лидером - кто-то из работников. Взаимоотношения между ними могут: способствовать эффективной групповой (коллективной) деятельности; приобретать и иметь конфликтный характер. Поэтому лидер в данном контексте – это работник, пользующийся авторитетом среди членов группы (коллектива) и способный оказывать на них определенное влияние.
Наряду с этими понятиями используется более редкий термин "вожак". Вожак – это самый авторитетный член группы, коллектива, обладающий способностями к завоеванию авторитета, внушению, убеждению, навязыванию идей, взглядов, позиций и др.
Таким образом, применительно к ситуации, когда руководитель и лидер не являются одним и тем же лицом, можно систематизировать различия между ними (таблица № 11).
Различия между руководителем и лидером
|
|
Таблица № 11.
| Руководитель | Лидер |
| Руководитель – это официальное лицо | Лидер появляется стихийно/закономерно и не является официальным лицом |
| Руководитель наделяется (в соответствии с нормативными документами) опреде- ленными официальными полномочиями | Лидер "завоёвывает" свои права благодаря личным качествам |
| Основываясь на предоставленных полно- мочиях, руководитель воздействует на подчиненных | Лидер не имеет официальных полномочий и его влияние основывается на "полномо- чиях личных качеств" |
| Руководитель может действовать во внеш- ней среде, основываясь на официальных отношениях между "своей" и другими организациями | Лидер ограничен внутригруповыми (внутриколлективными) отношениями |
| Руководитель несёт ответственность перед законом за состояние дел в группе, коллективе, организации в целом | На лидера не распространяется офици- альная ответственность. Он может нести только моральную ответственность |
Важным признаком профессиональной деятельности руководителей как администраторов считается наделение их правами или властью.
Власть – это возможность влиять на поведение человека, группы, коллектива, общества.
Власть по отношениям может быть формальной, неформальной и комбинированной; по влиянию – влияющей, слабо влияющей и не влияющей; по результатам – эффективной, малоэффективной и неэффективной.
Влияние можно определить как действия руководителя, которые вносят изменения в поведение, отношения, ощущения работника, группы, коллектива. От руководителя ожидается такое влияние, которое, в конечном итоге, приводит к реализации необходимых целей, задач.
|
|
8.4. Требования, предъявляемые к руководителю
Понятие "требования" выражает те или иные просьбы, желания, (пожелания), установления, нормы, потребности, запросы, которым
должны соответствовать "руководитель вообще" и/или конкретный руководитель.
Наиболее распространенными видами требований являются следующие.
Требования на "входе в социальную организацию" - при приеме на работу на ту или иную должность руководителя (наличие образования, опыта работы в аналогичной должности, специфических знаний и умений и др.);
Требования к личности руководителя, его физическим, психологическим и моральным характеристикам с точки зрения профессиональной пригодности и выполнения профессиональной деятельности;
Требования к деятельности руководителей по обеспечению эффективной (результативной) работы организации (предприятия, учреждения), подразделения;
Требования, о бусловленные содержанием и спецификой профессиональной деятельности в конкретных условиях – в период формирования организации, её реорганизации, смене руководства и др.
Требования к действиям и поведению руководителей в экстремальных (чрезвычайных, кризисных) ситуациях.
Различают такие параметры требований как субъект (кто, когда и как их определяет), предмет (к чему конкретно они предъявляются), формы и методы (в каких формах и как они предъявляются).
В нашем контексте речь идет о втором, третьем и четвертом виде требований, то есть к личности и деятельности руководителей.
|
|
К настоящему времени сложилось три теоретических и практических подхода к требованиям, предъявляемых к руководителям: 1) с позиции личных качеств (свойств); 2) поведенческая модель; 3) ситуационный метод. В рамках первого подхода имеются следующие теории: теория качеств выдающихся руководителей; теория качеств, обеспечивших успех в
том или ином виде деятельности - политике, предпринимательстве, управлении; теория базовых качеств руководителя; теория изменяющихся качеств.
В социальном управлении как науке накоплен объемный научно- исследовательский материал по базовым качествам руководителей. Считается, что их эффективность (результативность) определяется индивидуальными свойствами личности и практическими профессиональными знаниями, навыками и умениями. Высокий, очень высокий и супервысокий уровень результатов в деятельности возглавляемой системы (предприятие, организация, учреждение) или подсистемы (подразделения) считаются важнейшими показателями, отличающими профессионального, высокопрофессионального и суперпрофессионального руководителя от антиподов - непрофессионального, низкопрофессионального или недостаточно профессионального. Какие же свойства личности, их сочетания свойственны профессиональным руководителям?
Несмотря на множество градаций и описаний качеств, как положительных, так и отрицательных (нежелательных), однозначного ответа на этот вопрос нет. Однако их анализ и обобщение позволяет определить так называемую "плавающую модель" (подвижную по своим параметрам в зависимости от специфики исследования) личности эффективного руководителя.
Первая часть модели – психо-физическая предрасположенность к данному виду профессиональной деятельности, то есть доминирование в личности экстравертированности или склонностей к общению с людьми. Это практически доказывается наличием в труде руководителя такого предмета (наряду с информацией) как люди, с которыми он общается, взаимодействует, на которых он оказывает воздействие и вместе с которыми обеспечивается достижение необходимых результатов. Поэтому одно из главных требований – умение работать с людьми, включающее целый ряд
более конкретных навыков и умений (слушать и слышать, мотивировать и стимулировать, говорить и убеждать и др.).
Вторая часть модели связана с наделением руководителей правами или властью. Поэтому одно из важнейших требуемых качеств - умелое использование власти через механизм принятия и реализации управленческих решений.
И, наконец, третья часть модели – умение организовать работу людей, то есть придать ей упорядоченный характер, направленный через отношения "руководитель – группа (коллектив)" на реализацию необходимых целей, задач.
Таким образом, данная модель включает человековедческую, властно-распорядительную и организационно-деятельностную составляющие.
В поведенческом подходе требования к руководителям нашли отражение в таких теоретических положениях как стили и методы управления (руководства); внешний вид и манеры поведения; использование систем и средств стимулирования.
Представители ситуационного метода рассматривают качества и стили поведения руководителей (лидеров) применительно к конкретным ситуациям, которые, в зависимости от своей специфики, "требуют" исполнения соответствующих ролей, проявления качеств и стилей.
Для понимания требований к руководителям важно иметь представление об основных составляющих процесса управления и соответствующих средствах (формах и методах) их профессиональной работы. В систематизированном и соотносительном виде они представлены в таблице № 12.
Таблица № 12 Основные составляющие процесса управления (менеджмента)
и средства личной работы руководителя
| Основные составляющие процесса управления | Средства личной работы руководителя |
| Информация | Информационная система на рабочем месте Методы анализа информации |
| Цели, задачи | Определение и формулирование стратегических, тактических и оперативных целей, задач Планирование собственной работы и работы коллектива Увязка целей, задач с необходимыми ресурсами |
| Управленческие решения | Подготовка и принятие решений по различным проблемам Методы подготовки и принятия решений |
| Функции и организационная структура | Механизм распределения и закрепления функций Взаимодействие с должностными лицами по "вертикали" и "горизонтали" Организация рабочего места |
| Персонал, (кадры) | Слово как основной инструмент управления людьми Речь руководителя – коммуникативная, публичная, инструктивная Позы, мимика, жесты. Контакты с людьми, в т.ч. по телефону Деловая одежда руководителя – для мужчин и женщин Служебный этикет |
| Ресурсы | Наличие и использование информации по различным видам ресурсов – материальным, трудовым, финансовым, временным. |
| Время | Управление своим и чужим временем (тайм-менеджмент) Время руководителя (тайм-менеджер) |
| Обратная связь – учёт, контроль | Учётные и контрольные системы в труде руководителя |
Из таблицы видно, что многие требования к руководителю обусловлены, во-первых, теми составляющими, что включает в себя процесс социального управления и, во-вторых, теми, что необходимо ему практически знать и уметь применительно к каждой составляющей.
8.5. Стиль руководства
В древней Греции слово "стиль" (stylos) означало заостренный стержень для писания на восковых дощечках. В дальнейшем понятие "стиль"
совпало с термином "почерк", поскольку в почерке (стиле) проявляется индивидуальность человека.
В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту стиль рассматривается в очень широком диапазоне. Это:
v стиль руководителя (менеджера);
v стиль работы предприятия, организации, учреждения, их подразделений;
v стиль государственного и муниципального управления;
v особенности национального стиля управления (американского, итальянского, немецкого, российского, французского, шведского и др.).
Независимо от уровня, на котором велись или ведутся исследования, ключевыми проблемами были и остаются следующие: характерные особенности, черты данного стиля, его эффективность/неэффективность, а также возможности и способы развития.
То есть, исторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы эффективности (результативности) управления, что, в свою очередь, обусловливает специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию стиля.
Рассмотрим, как развивались теории стилей применительно к деятельности руководителей и какие общие рекомендации были адресованы практике социального управления.
Эксперимент Курта Левина. Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным (1890-1947) во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля – авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический
(решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).
Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.
В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль (lassie-faire), который оказался самым неэффективным.
Эксперимент, проведенный К. Левиным, позволил сделать следующие выводы.
Первый. "Вне руководителя" существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. "Стилевая бедность" – нежелательная болезнь в этой профессии.
Второй. Стиль руководителя складывается с двух сторон - со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно "уловить" их в используемых формах и методах.
Третий. Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль, применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления.
Лидерский континуум Р. Тенненбаума и В. Шмидта. В 50-х и 60-х годах появилось много исследований по влиянию на людей со стороны лидера - формального и неформального. Общая модель лидерства включала следующие части:
¨ Лидер и его характерные черты;
¨ Лидер и группа;
¨ Лидер, группа и ситуация;
¨ Основные функции лидера.
Соответственно, изучение стилей лидеров проводилось и ведется применительно к данной модели, её составным частям.
В своей концепции лидерского континуума Р. Тенненбаум и В. Шмидт выделили "три силы", влияющие на стиль руководителя:
Первая заключается в самом руководителе, его ценностях, отношении к подчиненным, поведении в неопределенных ситуациях.
Вторая находится в подчиненных и оказывает определенное влияние на поведение руководителя.
Третья “сила” принадлежит конкретной ситуации, которая требует определенного стиля для её разрешения.
Исследуя методы руководителей, Р. Тенненбаум и В. Шмидт пришли к выводу, что эффективным можно считать менеджера, способного выбрать такие способы, приёмы, которые больше всего соответствуют сложившейся ситуации. По их мнению, деление стилей на авторитарный и демократический – это довольно узкие модели, не отражающие разнообразия стилей, существующих на практике. Неправомерно рассматривать, например, авторитарный стиль как неэффективный, а демократический, наоборот, как результативный. Стиль управления – это "открытая система", в которую входят многие взаимосвязанные факторы, приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил.
Теория эффективного лидерства Ф. Фидлера. Американский профессор Ф. Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства в 1967 году, провёл со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. Ими были выявлены три составляющие, которые влияют на стиль лидера:
1) должность - чем больше полномочий имеет лидер в занимаемой должности, тем увереннее он может повести за собой людей.
2) структура задач - чем более чётко сформулированы задачи, тем легче вызвать ответственность у людей и контролировать выполняемые ими задачи.
3) взаимоотношения между лидером и членами группы - чем больше доверия у членов группы к лидеру, тем сильнее их готовность следовать за ним.
В своём исследовании Ф. Фидлер выделил два стиля лидера – жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение поставленных целей, задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдаёт предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения.
Для практического определения этих стилей Ф. Фидлер использовал тестирование, с помощью которого выявлялись наименее и наиболее предпочитаемые лидером члены группы и устанавливалось сходство между членами группы и лидером, так как человек работает лучше с тем, кого он считает таким же, как он сам.
Как показало тестирование, жесткий стиль присущ лидеру, который делает большое различие между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и отрицательно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер с этим стилем делает упор на достижение целей, задач, а не на отношения в группе.
Мягкий стиль свойственен лидеру, который не проводит большого различия между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и положительно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер данного стиля считает хорошие отношения в группе наиболее важным фактором достижения поставленных задач.
В своей теории эффективного лидерства Ф. Фидлер предложил определять "степень благоприятности" ситуации в зависимости от: степени признания руководителя как лидера со стороны подчиненных, а также степени структуризации задачи и объема формальной власти. Ситуация считается благоприятной, если все три показателя оказываются высокими и, наоборот, неблагоприятной при их низких значениях. Он пришел к выводу,
что жесткий стиль эффективен в благоприятной и неблагоприятной ситуациях, а мягкий стиль – в неопределенной обстановке.
Свою теорию Ф. Фидлер связал с вопросами подготовки руководителей, среди которых особого внимания заслуживают два тезиса.
Первый тезис. Практически невозможно изменить качества конкретного руководителя, однако можно изменить ситуацию, в которой ему приходится работать. Поэтому следует научить руководителя тому, как завоевать поддержку и доверие со стороны подчиненных; как определять конкретные задачи; как оценивать степень предоставленной власти.
Второй тезис. Подготовка руководителей должна строиться с учётом их личностных характеристик, а не основе единой программы обучения, которая хороша для одних, но не отвечает потребностям других.
"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон. В начале 80-х годов появилась концепция "управленческой решетки", созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис....
Управленческая решетка включает две доминирующие ориентации в работе менеджеров. Первая – внимание решению производственных задач и вторая – внимание к людям. Термин "производство" означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей, клиентов, пациентов и т.д.
Ориентации расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления "внимания к…" (незначительная – значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации.
| 1.9 Внимание к запросам людяей, что ведет к созданию "человеческой обстановки" на предприятии | 9.9. Уделяется внимание как решению производственных задач, так и "человеческим отношения" | ||||||
| 5.5. Управление вокруг "золотой середины" | |||||||
| 1.1 Проявление незначи- тельного внимания к решению производствен- ных задач, и к людям | 9.1 Основное внимание уделяется решению производственных задач | ||||||
Незначительное Значительное
Внимание к производству Рис. 2. Управленческая решётка
Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому "убогому управлению" (стиль 1.1)
Руководители совершают "колебания" между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе выполнения производственных задач). Для увеличения отдачи руководители "затягивают гайки" и когда отношения между людьми начинают страдать, их "маятник" возвращается в положение 1.9.
В середине решетки (5.5) находится стиль "золотой середины" или баланса между "кнутом и пряником".
Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и к решению производственных задач. Данному стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.
Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермена. В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерменом. Их совместная монография "В поисках эффективного управления" (издана на русском языке в 1986 году), а также работа Р. Уотермена "Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании" (1988 г.) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран.
С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности организаций, подразделений, руководителей - "своих" и/или "чужих":
1) факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или, другими словами, из чего складывается "наша сила".
2) факторы неэффективности – то, в чём заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.
Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов – высоких, средних или низких.
На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми "глубокими методиками", которые отличаются большей трудоёмкостью при своём использовании.
В рамках своей концепции Питерс Г. и Уотермен Р. определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:
1. Ориентация на действия и упорный труд. Руководители умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих. Оставаясь активными, становятся мудрее.
2. Руководители внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же - не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.
3. В компании поощряются самостоятельность и творчество. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является всего-навсего исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.
4. Результаты – от человека. Условия для достижения требуемых результатов обязан создавать руководитель. Если от человека ждут высоких результатов и не создают условий или, по крайней мере, мешают в их создании – никакая система стимулирования не поможет.
5. Преданность выбранному делу: если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.
6. Нет никаких сложных процедур, структур и форм: всё очень просто, ясно, чётко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.
7. Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу - ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.
8. Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.
То есть, существуют некие универсальные составляющие стиля управления, приведение в действие которых обеспечивает его эффективность.
В последние годы в отечественной и зарубежной практике получили распространение документы, в которых представлены составляющие
эффективности организации (предприятия, учреждения), а также стиля, который исповедуется: "Философия предприятия", "Концепция управления", "Политика организации", "Система эффективной работы" и др.
В них руководство фиксирует основные черты того стиля, которого оно придерживается или исповедует.
8.6. Ролевой репертуар руководителя
Применительно к анализу деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разные методологии и методики. Одна из них – ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, во-первых, отражает разнообразие так называемых функциональных специализаций; во-вторых, позволяет определять "поля компетентности", то есть требуемые в рамках каждой роли знания, навыки и умения; и, в-третьих, даёт возможность оценивать и самооценивать качество их исполнения для последующего совершенствования.
Ролевая концепция Г. Минцберга. Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы – межличностную, информационную и управленческую.
Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне её.
Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую
разнообразную информацию как внутри организации, так и вне её. Одновременно, он сам является источником информации, или своеобразным распределителем. При этом, ему, как рупору, приходится "вещать" от имени организации, представлять её интересы.
Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя, или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов, - по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.