Третья управленческая революция (605 г. до н. э. — 316 г. н. э.).

Опять в Вавилоне царь Навуходоносор II разработал эффективную систему управления и производствен­ного контроля на текстильных и других фабриках.

В период правления Диоклетиана (243—316 гг. н. э.) в Древ­нем Риме им была разработана система территориального управ­ления и административная иерархия Римской Католической церкви.

Четвертая управленческая революция (XVIII — XIX в.). Эта революция в мен-те практически совпадает с великой ин­дустриальной революцией, которая стимулировала развитие ев­ропейского капитализма. Она оказала гораздо более существ. влияние на теорию и практику управления, чем все преды­дущие. Вместо единственного собственника в этот период появляется множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев бизнеса. Новая система собственности привела к от­делению управления от производства и капитала, а затем и к превращению админ-ции и мен-та в самостоятель­ную экономич. силу.

В действительности развитие управления не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее существо­вало несколько подходов, которые часто совпадали по отдель­ным направлениям.

Второй период развития науки об управлении — «индустриаль­ный» (1776—1890 гг.). Наибольшая заслуга в развитии управле­ния в этот период принадлежит Адаму Смиту. Он проанализировал различные формы разделения труда, описал экономич. преимущ-ва, кот-ые орг-ции и общество получат в рез-те разделения труда, а также внес значитель­ный вклад в развитие представлений о государственном управ­лении.

Третий период развития науки об управлении — «систематиза­ция менеджмента» (1856—1950 гг.). Этот период знаменуется соз­данием ряда школ в науке менеджмента: школа научного управ­ления, классическая (административная) школа, школа челове­ч. отношений и поведенческая (бихевиористская) школа. В целом этот период можно охарактеризовать как крупный про­рыв в генезисе менеджмента.

Возникновение мен-нта как научной дисциплины нача­лось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих.

Теория управления как наука является относительно новым явлением в истории бизнеса. Первая радикальная идея появи­лась в статье Генри Р. Тауна «Инженер как экономист». В этой работе Таун утверждал, что менеджмент является обла­стью изучения, равной по важности инженерному делу. Как ос­нователь торговой палаты, Таун оказал значительное влияние на деловой мир. Его статья часто упоминается как начальная точка отсчета современной науки управления.

Современная система менеджмента. В настоящее время в мире насчитывается более 60 школ менеджмента, каждая из которых дает свое, отличное от других определение менеджмента, его сущности, принципов и методов. В конце XX — начале XXI в. появились новые понятия в менеджменте: «креативный менедж­мент», «менеджмент изменений», «преобразующий менеджмент».

На развитие системы менеджмента в XXI в. все большее влияние оказывают следующие факторы и тенденции:

· нарастание глобальной конкуренции в самых разных сфе­рах деят-ти, что уже ощутили на себе российские тур­фирмы и гостиницы;

· многократный рост скорости коммуникаций и принятия решений;

· «эффект масштаба» перестает действовать, и наиболее кон­курентоспособными становятся небольшие и малые компа­нии, способные гибко реагировать на изменения различ­ных факторов;

· все большее распространение получает аутсорсинг (переда­ча отдельных функций управления специализированным компаниям) и повсеместная автоматизация различных про­цессов;

· вместе с тем повышается роль «человеческого фактора», возрастает интерес к нестандартно мыслящим сотрудникам, инноваторам, способным предложить продукт-новинку;

· все больше стоимости создается с помощью нематериаль­ных активов и интеллектуального капитала;

· преобладание межфункциональной деятельности менедже­ра требует сотрудничества, стирающего орг-ционные границы внутри компании, а потому соврем. менед­жер должен выполнять не функции мастера планов и стратегий, а работу микроменеджера функциональных процессов;

· наиболее успешен бизнес тех, кто предвосхищает вопросы клиентов, а не просто отвечает на них.

Все вышесказанное подтверждает тезис о том, что управле­ние современной гостиницей или турфирмой требует особых на­выков, приемов, которые менеджер должен постоянно совер­шенствовать, обучаясь по все новым и новым направлениям, программам.

83. Функции менеджмента. Менедж-т сервисного предпр-я, состоит из ряда отдельных функций, которые делятся на три осн. группы:

1) общее управ-е (устан-ние нормативн. треб-ний и поли­тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управ-е структурой предпр-я (его создание, предмет дея­т-ти, правовые формы, связи с другими предпр-ми, тер­риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкр. области управл-я (марк-г, произв-во, кадры, фин-сы, осн. фонды).

Функция управления — это конкретный вид управленч. деят-ти, соответ-щая орг-ция работы, кот. осуществ­ляется спец. приемами и способами. Каждая ф-ция имеет специфический характер, особое содержание и может осуществляться самостоятельно. Функции управления бывают как неразрывно связа­ны, так и не связаны между собой, но объединены в один целостный процесс. Все ф-ции управления могут быть разделены на общие и кон­кретные. Функции, выделяемые по сфере деят-ти, называются конкретными.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Боль­шинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять. Они были сформулированы в 1916 г. од­ним из основоположников менеджмента Анри Файолем.

1)Функция планирования. Планир-е — это один из перв. этапов процесса управления, на кот. определяются цели любой орг-ции, а также ср-ва и методы их достижения. Планир-ние предст. собой непре­рыв. процесс изучения новых путей и методов совершенств-я деят-ти фирмы за счет выявленных возможностей, условий и ф-ро­в, т.к. по достижении поставленных целей формулируются новые.

2)Организационная функция. Орг. ф-ция тесно связана с функцией планирова­ния. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схе­мы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.

Организац. этап - это этап создания реальных усл-й для достижения заплан. целей. Речь идет о создании структуры фирмы и обеспечении ее всем необх-мым для ре­ш. задач, опред-ных на первом этапе проц-са управ-ния - этапе планир-ния.

Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой фун­кции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкрет­ное задание, а также какие для этого потребуются средства.

Сущ-ет ряд принципов, кот. следует руковод-ся в проц. реализации орг. ф-ции;

♦ определ-е и детализация целей фирмы, кот-е были обозна­ч. в ходе планир-я;

♦ определение видов деят-ти, необходимых для достижения этих целей;

♦ поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подраз­деления;\

♦ координация разл. видов деят-ти, порученных каждой группе, посредством установ-я рабочих взаимоотнош-й, включая четкое определение того, кто осущ-ет рук-во (у одного подчин-го не может быть двух нач-ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он обязан сделать и в ка­кие сроки, а также кто им руководит;

♦ единство цели — каждый член организации работает на общее бла­го, то есть никто не должен действовать против целей организации;

♦ размах контроля, или размах менеджмента, — каждый менеджер отвечает за управляемых им работников.

3)Мотивация. Мотивация — это деятельность менеджера, направленная на акти­визацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент предпр-я сферы сервиса и туризма ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотива­цию (мотивы) потребителей услуг и мотивацию трудовых отношений.

Рассмотрим мотивацию потребителей услуг на примере турист­ской сферы.

Мотивы путеш-вий — это причина, цель поездки, при отсут. которой данная поездка не состоялась бы. Инф-ция о цели путе­ш-я необх-ма прежде всего для того, чтобы правильно разде­лить тур рынки на сегменты и определить целевые рынки, поло­ж. в основу разработки модели управ-я турпотоками и маршрутами.

В связи с этим выдел-ся 5 осн. групп моти­вации путеш-вий: физическая (отдых для тела, лечение, спорт), межличностн. (нов. знакомства, общение, соц. контакты), престижная (личност. развитие, признание), психологич. (отдых для ума, нов. впеч-ния), культурная (знакомство с чужими странами, иск-во, религия).

Мотивация трудовых отношений — это совокупность стимулов, по­буждающих работников к активной трудовой деят-ти. В этих целях используются:

♦ стимулирование, то есть побуждение раб-ков к активной деят-ти с помощью внешних факторов (материального и мо­рального стимулирования);

♦ собственно мотивирование, т.е. создание у работников внут­реннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинте­ресованность в труде, потребность в трудовой активности и удов­летворенность от нее.

4)Координация Сущность ф-ции коор-ции закл. в обеспеч. согла­сованности действий всех звеньев системы управ-я и совершен­ств-нии установл. режима работы. Цели коор-ции — установл-е взаим-вия в работе про­изводст. подразд-ний, рук-лей и спец-тов и уст­ранение помех и отклонений от задан. режима работы.

Координация осуществляется путем проведения совещаний, лич­ных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между ис­полнителями.

Для вып-ния ф-ции коор-ции необходимо созд-е эф­ф-ной системы обратной связи, т.е. получение данных о ре­з-тах. Сист. обрат. связи позв-ет рук-ву выявить непредвид. проблемы и скорректир-ть свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения орг-ции от наиб. эффектив­-го пути движ-я к поставл. целям.

5)Функция контроля В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деят-ти, благодаря которой организацию можно удерживать на выбранном нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деят-ти с установленными стандартами (планами). Различают три вида контроля:

Предварительный контроль. В орг-циях предв. кон­троль исп-ся в 3 ключевых областях. В обл. человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и проф. знаний и навыков, кот-ые необходимы для выполнения конкр. задач орг-ции, в обл. материальных — контроль за кач-вом сырья, в обл. финансовых ресурсов механизмом пред­в. контроля явл-ся бюджет.

Текущий контроль. Осущ-ется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеч. планов и инструк­ций. Чаще всего объектом его явл-ся сотрудники.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Цель такого контроля — предотвратить ошибки в будущем.

Некот. орг-ции создают целые системы контроля, фун­кции которых состоят в посредничестве м/у планами и деят-ю, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первонач. планами менедж­-та — и реальными показателями деят-ти орг-ции. Все системы контроля базируются на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие главные требования-критерии:

♦ эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьш-е расходов, связ-х с обнаруж-ем и уст­ранением выявл-х в процессе контроля недостатков; сокращ-е расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

♦ выполнение задач контроля — контроль должен определить со­впадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффектив­ных решений;

♦ определение границ контроля — контрольные мероприятия не мо­гут осуществляться без ограничений;

♦ своевременность контроля — временной интервал между прове­дением измерений или оценок должен соответствовать контро­лируемому явлению;

♦ гибкость контроля — необходимо приспособление к реальным ус­ловиям;

♦ простота контроля — контроль должен соответствовать возмож­ностям людей;

♦ соответствие виду деят-ти — неподходящий механизм кон­троля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

В практике управления существует своего рода технология контро­ля. Какая бы технология контроля ни применялась, конечная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.