К. Клок, Дж. Голдсмит
К50 Конец менеджмента. — СПб.: Питер, 2004. — 368 с.: ил. ISBN 5-94723-592-7
В книге анализируется устаревающая система менеджмента, основанная на иерархии, бюрократии и автократии. Представлена критика наиболее важных систематических неудач менеджмента и определение коренных систем и структур, которые их порождают; Рассматриваются практические механизмы организационных преобразований, необходимых для трансформирования существующих организаций в духе новых представлений о ценностях, процессах, характере лидерства. Представлен широкий диапазон практических предложений по созданию таких взаимоотношений в системе менеджмента и выбору таких ценностей, структур, систем, процессов и навыков, которых требует самоуправление.
Книга предназначена для менеджеров всех уровней.
Библиотека ОмГУ
инв. № 300961
ББК 65.290-21
УДК 658.01
Права на издание получены по соглашению с Jossey-Bass Inc.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 2002 by John Wiley & Sons, Inc.
ISBN 0-7879-5912-Х (англ.) © Перевод на русский язык, ЗАО Издательский дом «Питер», 2004
ISBN 5-94723-592-7 © Издание на русском языке, оформление, ЗАО Издательский дом «Питер», 2004
Конец
менеджмента и становление организационной демократии
Кеннет Клок Джоан Голдсмит
Предисловие Уоррена Беттса
ПИТЕР
Содержание
Предисловие спонсоров-инициаторов проекта.............................. 10
Предисловие.......................................................................................... 14
Введение................................................................................................ 16
О книге.................................................................................................... 18
Что поставлено на карту............................................................... 19
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ПОДТВЕРЖДЕНИЯ ЗАКАТА МEНЕДЖМEНTA
Глава 1. Революция в области самоуправления
и организационной демократии..................................... 22
Новые вызовы Старому порядку.................................................. 27
Начните с того, что вам доподлинно известно......................... 29
Самостоятельное усиление системы менеджмента............... 36
От менеджмента к лидерству и самоуправлению.................... 39
Глава 2. Краткая история менеджмента........................................... 42
Рабовладение и рождение менеджмента................................. 43
От рабовладения к крепостничеству.......................................... 45
Мануфактура; вспоминая Диккенса............................................ 46
Тейлоризм и научный менеджмент............................................. 50
Особенности управления предприятием в период
Великой депрессии и Второй мировой войны.......................... 52
Произошли и другие изменения.................................................. 54
Глава 3. Становление теории самоуправления............................. 55
Становление теории X и теории Y.............................................. 58
Расцвет концепции самоуправления.......................................... 59
Что указывает на окончание эпохи менеджмента................... 63
Управленческие отношения - замкнутый круг........................... 64
Технологические инновации и начало новой эры................... 66
Самоуправление и организационная демократия................... 67
Глава 4. Менеджмент душит взаимоотношения,
моральные ценности и мотивацию................................... 70
Коммуникации в контексте иерархии —
это улица с односторонним движением..................................... 71
Иерархия и коммуникации............................................................ 75
Слухи и сплетни............................................................................. 78
Влияние менеджмента на моральное состояние коллектива. 82
Игра в догонялки............................................................................. 85
Влияние менеджмента на мотивацию....................................... 87
Глава 5. Негативное влияние менеджмента на качество
продукции и обслуживание потребителей.................. 90
Истинная природа качества......................................................... 91
Переосмысление потребительского обслуживания............... 96
Глава 6. Двойственность управленческих изменений................. 99
Двойственность менеджмента................................................... 101
Если все работает, это не значит, что ничего не нужно менять.... 103
Феномен бессмертия в организационном контексте........ 105
Путь по служебной лестнице.................................................. 107
Карьерные войны...................................................................... 111
Реальные перемены нуждаются в командной работе...... 114
Глава 7. Ломая оковы иерархии, бюрократии и автократии.……..117
Происхождение иерархии.......................................................... 118
Иерархия и организационная свобода.................................... 119
Проблемы организационной иерархии.................................... 121
Организационная иерархия и человеческие ценности....... 124
Отбор менеджеров организационной иерархией................. 125
Истоки бюрократии...................................................................... 127
Как бюрократия формирует организационную иерархию
и менеджмент................................................................................ 130
Иерархия и бюрократия неизбежно ведут к автократии...... 132
Глава 8. Куда мы идем?................................................................... 134
Эволюционное развитие организаций..................................... 135
Эволюция представлений об организации труда.................. 136
Функции трудовой деятельности............................................... 139
Грядущая организационная революция.................................. 141
Семь стратегий организационных преобразований............. 143
Стратегия 1: сформируйте содержание ценностей,
этических вопросов, целостности.......................................... 143
Стратегия 2: сформируйте живую,
эволюционирующую сеть ассоциаций.................................. 143
Стратегия 3: сделайте лидерство связующим звеном, обеспечьте его проникновение во все
организационные сферы......................................................... 144
Стратегия 4: сформируйте самоуправляемые команды
с инновационным мышлением................................................ 145
Стратегия 5: внедрение упрощенных, открытых процедур
и процессов, облегчающих совместную деятельность...... 145
Стратегия 6: спадание комплексной, самокорректирующейся
системы........................................................................................ 146
Стратегия 7: стратегическая интеграция,
изменение самого способа изменений.................................. 146
Конец эпохи шаблонных решений.......................................... 147
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
ПО ВНЕДРЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕМОКРАТИИ
Глава 9. Сформируйте содержание ценностей,
вопросов этики и целостности........................................... 150
Создание нравственного капитала........................................... 151
Что мы понимаем под ценностями............................................ 152
Конечный результат целостности............................................. 164
Информирование о ценностях................................................... 166
Парадокс ценностей..................................................................... 168
Соотносимость ценностей, их субъективность и развитие. 160
Анализ ценностей......................................................................... 164
Ценности как ядро организации................................................. 166
Двенадцать шагов в сторону организационной целостности
через разделяемые ценности.................................................... 160
Построение диалога о ценностях.............................................. 171
Примеры процесса развития ценностей.................................. 172
Разделяемые ценности............................................................... 172
Формирование организационной культуры, поддерживающей
ценности......................................................................................... 171
Сохранение жизнеспособности ценностей............................. 175
Глава 10. Формирование живой,
развивающейся сети сообществ.................................. 180
Изменение парадигмы управленческой деятельности......... 181
Переосмысление организации.................................................. 184
Содействие демократии и объединению усилий
посредством сети сообществ..................................................... 185
Сеть сообществ. Организация как живой организм............... 186
Сеть как сообщество.................................................................. 190
Сеть как стимул для формирования организационного
сообщества.................................................................................. 192
Безграничность сети................................................................. 194
Централизованные и децентрализованные сети................ 195
Формирование сети сообществ.............................................. 198
Значение размеров сети........................................................... 206
Самое сложное сохранить мягкость........................................ 208
Глава 11. Развивая всепроникающее, связующее лидерство.... 211
Демократия и всепроникающее, связующее лидерство......... 212
Превращение управления в лидерство.................................. 213
Не примитивное управление, а способность вести за собой.... 215
Лидер избирается последователями...................................... 217
Что такое всепроникающее, связующее лидерство?.......... 221
Роли связующего лидера........................................................... 224
Навыки всепроникающих лидеров,
играющих роль связующего звена........................................... 226
Обучение лидерским навыкам и качествам........................... 236
Вопросы, предъявляемые к связующему лидерству............ 238
Как лидеры генерируют поток................................................... 242
Владение проблемой означает владение организацией... 243
Глава 12. Формирование инновационных
самоорганизующихся команд.......................................... 246
Что такое команда?........................................................................ 247
Как команда вносит качественные изменения...................... 250
От организационных команд к командной организации..... 252
Чем обусловлены успех или неудача команды?.................. 262
w ш *
Вопросы, которые важно рассмотреть
для формирования успешных команд..................................... 263
Навыки работы в команде......................................................... 266
Глава 13. Реализация простых, современных, открытых
процессов на основе сотрудничества........................... 278
Что такое процессы?..................................................................... 280
Открытые процессы и организационная демократия.......... 282
Раскрытие процессов и информированность.................... 283
Составление схемы процесса на основе сотрудничества 285
Стратегическое планирование
на основе демократических принципов.................................. 289
Как сделать собрания интересными.
содержательными, полезными................................................. 293
Принятие решений на основе консенсуса............................. 296
Как работает консенсус............................................................ 298
Процессы согласования на основе сотрудничества.......... 301
Глава 14. Создание комплексных
самокорректирующихся систем.................................... 304
Петля обратной связи, направленная на себя....................... 306
Элементы, которые являются причиной
искажения обратной связи....................................................... 308
Формирование петли обратной связи в условиях
демократии.................................................................................. 310
Позиции, занимаемые по отношению к обратной связи.... 315
Цена неразрешенных конфликтов......................................... 318
Системная причина организационного конфликта............. 321
Разработка систем разрешения конфликта......................... 322
Примеры систем урегулирования конфликтов.................... 325
Системы организационного обучения.................................. 328
Деятельность наставника и советика,
перекрестная подготовка на основе сотрудничества........321
Организационное обучение и поддерживающий диалог.. 331
Глава 15. Стратегическая интеграция;
изменение самого способа реализации изменений 334
Неверное управление переменами.......................................... 335
Поле возможностей демократических изменений.............. 338
Стратегическая интеграция..................................................... 339
Принципы демократических изменений............................... 343
Рекомендации агентам демократических перемен............ 346
От агентов перемен к творцам организационной революции. 351 Глава 16. Следствия становления
организационной демократии....................................... 354
Последствия демократических изменений............................. 355
Ответственность перед обществом и организацией......... 356
Ценности, глобализация, пределы применимости
мотива экономической выгоды.............................................. 358
Следствие становления организационной демократии.... 361
 |
ПРЕДИСЛОВИЕ СПОНСОРОВ – ИНИЦИАТОРОВ ПРОЕКТА
Дмитрий Кунис (род. 1968) и Юрий Иоффе (род. 1965) — петербургские предприниматели, совладельцы «Генподрядной компании СТЭН». Помимо этого, в настоящее время осуществляют ряд бизнес-проектов в области классического девелопмента, а также развития местных СМИ и реструктуризации промышленных предприятий.
Согласно заведенному порядку, здесь полагается написать о том, почему мы решили спонсировать проект издания «Конца менеджмента» и что значит для нас изложенное на страницах книги. Сделать это и просто, и сложно. Просто потому, что наши побуждения в конечном счете очевидны – хотелось поделиться мыслями, хоть и чужими, но вполне замечательными. Фактически для этого вообще книги и пишутся – и мы здесь в каком-то смысле выступаем «пассивными соавторами» Кеннета Клока и Джоан Голдсмит. Также, как и они, мы верим, что добрые идеи не только принесут практическую пользу в том или ином частном случае, но и в некоторой степени сделают бизнес-среду чуть более продвинутой. А это уже выгодно всем — и нам тоже.
Трудно же высказываться по поводу «Конца менеджмента» ввиду исключительного обилия материй, знакомых нам по нашей собственной бизнес-практике. Все же попытаемся сфокусироваться на главной проблеме, вокруг которой разгорается «сыр-бор».
Мы понимаем ее следующим образом: Для успешного функционирования, роста, движения любая компания нуждается в человеческой энергии. Эта энергия может черпаться компанией по-разному и из различных источников. Например, зачастую источником энергий является исключительно высшее руководство или даже единолично владелец либо гендиректор. Остальные же сотрудники «подцепляются» к его движению как пассивные вагончики к локомотиву. Это так называемые компании имперского типа. Их много и они зачастую весьма успешны, особенно в достижении краткосрочных и среднесрочных целей. Однако эти же компании подвержены серьезным специфичным рискам — особенно значительным на длинных временных интервалах. Так, практически ни одна из подобных компаний не переживает своего лидера- «императора». Стоит ему уйти, заболеть, перерасти компанию, потерять интерес к данному бизнесу — и все, компания обречена. Кроме того, в «империях» исключительно высока цена ошибки «императора», скажем маркетинговой или кадровой — порой для гибели бизнеса достаточно, чтобы «императора» один-единственный раз подвела интуиция.»
Понятно, что благодаря пассивности «вагончиков» энергия лидера существенно гасится: Это в лучшем случае. А в худшем — собственная энергия сотрудников противодействует движению компании. Кроме того, порой сотрудники используют эту движущую энергию лидера для борьбы друг с другом, т.е. в конечном счете на разрушение компании изнутри. Мы с вами имеем счастье каждый день наблюдать подобное на примере очень большой, но весьма неэффективной компании — административно-бюрократической структуры нашего государства. От неизбежного бизнес-краха его спасает только закрепленное в Конституции эксклюзивное доминирование на рынках.
Противоположный случай — компании, где основной ценностью является регламент, устав, письменно оформленная процедура. Такие компании могут быть очень правильными; их регламенты могут быть исключительно разумными, бизнес-процедуры выверены до мелочей — но успех почему-то обходит их стороной. И все потому, что в них личная энергия каждого сотрудника гасится инструкцией прежде, чём достигает какого-либо другого работника.
Совсем иная ситуация в компаниях, где энергии сотрудников сонаправлены - они суммируются, подпитывают, корректируют друг друга. Понятно, что это важнейшее конкурентное преимущество для компании, занимающейся интеллектуальной, творческой деятельностью - стопроцентное вовлечение в работу творческого потенциала сотрудников. В современном мире это, пожалуй, основной ресурс, за который разворачивается жесточайшая конкурентная борьба, и тот, кому удается его «оседлать», — обречен на успех.
Но как это сделать? По меньшей мере стоит приложить усилия в двух направлениях. Во-первых, для результативного совместного творчества сотрудники должны говорить на одном языке, т.е. их системы ценностей должны быть близки. Это достигается, например, изначальным отбором сотрудников, а также другими инструментами HR-менеджмента. Во-вторых, сотрудники должны иметь возможность максимально широкого видения и максимального участия в формировании этого видения, в обсуждении всех сторон жизни компании. Это, собственно, и есть организационная демократия, и как всякая демократия, она вполне совместима с понятиями формата и процедуры, И даже нуждается в процедурах, дабы не скатиться в анархию.
Надо сказать, что мы интуитивно старались следовать этим принципам, создавая компанию с нуля — когда единство видения было вопросом выживаемости, — и уже сознательно стараемся следовать им теперь, когда компания выросла, а кроме нее у нас появились другие бизнесы и интересы.
И в заключение — еще пару слов о книге. Ее, конечно же, не стоит воспринимать как практический мануал, учебник или сборник полезных рецептов. Это скорее идеологический трактат — весьма страстный и энергичный, однако именно таким ему и надлежит быть ради достижения своей цели: пробудить самостоятельную творческую мысль читателя.
Ведь бизнес — это в значительной степени творчество!
Посвящаем эту книгу нашим отцам, Дику Клоку и Лену Голдсмиту, неизменно прививавшим нам те человеческие ценности, за которые они боролись сами и которым отдали свои умы и сердца.
Предисловие
В философии, выступающей фундаментом организационного поведения, назрели кардинальные изменения, влекомые новым пониманием человеческой природы. В основе этого нового понимания лежит углубленное и расширенное знание о наших сложных и изменяющихся потребностях, которое заменило упрощенную, наивную, построенную на реакциях идею человека. Это философское изменение требует новой, основанной на гуманистическо-демократических идеалах концепции организационных ценностей, которая пришла бы на смену обезличенной, механистической системе ценностей бюрократии. Одновременно возникает и новая концепция власти, основанной на сотрудничестве и разумности, которая заменяет собой модель, базирующуюся на принуждении и угрозе.
Главная причина перемен, затронувших философию, — в самих менеджерах. Многие и многие менеджеры тоскуют по альтернативе механистическим идеям власти; они стремятся к более естественным человеческим взаимоотношениям, чем те, что позволяют сегодняшние организационные устои. Кроме того, я подозреваю, что стремление к человечности в бизнесе имеет мало общего со стремлением к увеличению прибыли. Подлинным мотивом этих перемен служит потребность не только очеловечить организацию, но и использовать ее как горнило личностного роста и самореализации.
Другой аспект этих изменений связан с историческим стремлением человека к самоанализу, к использованию разума для расширения собственного потенциала, к выходу на большие, сложные социальные системы, где дух исследователя испытывает небывалый подъем. На новых глубинах и по широкому спектру вопросов организации решаются на самоанализ, подвергая пристальному изучению собственную деятельность, и результаты этого самоанализа требуют изменить то, как люди относятся к самим себе и друг к другу. Эти организации напоминают университеты и исследовательские институты, заполненные блестящими, погруженными в себя и очень интересными индивидуалистами — работниками научной нивы: преподавателями, журналистами, учеными и специалистами по информационным технологиям. А дело руководителей – пожинать плоды того человеческого капитала, который определит их успех или неудачу. Билл Гейтс, отец-основатёль Microsoft, прямо провозгласил этот переход от лидерских ролей в контролировании естественных ресурсов к использованию могущества информации. Он сказал: «Наш единственный производственный актив — это человеческое воображение». Мы движемся не просто к обществу тружеников мысли, но к работникам-инвесторам — людям, которые приносят идеи, реально преобразующие мир.
Я называю этот новый поворот организационным возрождением, это сложный социальный процесс, который включает намеренное и осознанное изучение организационного поведения. Никогда прежде в истории ни в одном обществе человеческая природа в своем организационном контексте не была столь активно изучаемой, тщательно исследуемой, анализируемой, разбираемой — ради обретения смысла, достижения цели или улучшения. И эта книга — практическое руководство для реализации этих изменений.
Кеннет Клок и Джоан Голдсмит не просто дали руководство умам, жаждущим новых путей для понимания и изменения наших институциональных установлений. Они очень серьезно восприняли вызов Алексиса де Токвиля, который писал в первой половине XIX в.: «Мне хочется верить, что то, что мы зовем необходимыми институтами, часто — не более чем привычные институты. Что касается социального обустройства, то поле возможностей гораздо более обширно, чем люди, живущие в различных обществах, могут себе представить».
Клок и Голдсмит в своей замечательной книге указали дорогу. Они — первопроходцы, перед мужеством и мудростью которых я снимаю шляпу.
Санта Моника, Калифорния
Ноябрь 2001
Уоррен Беннис
Введение
Из всего этого проистекает первое осознание неизбежного факта: мы не можем успешно принуждать людей работать на поставленные руководством цели. Древняя концепция, согласно которой люди работают, только если их принуждают к этому угрозы, страх или замаскированные методы патернализма, за последнюю четверть века страдала от затяжной и неисцелимой болезни. Рискну предположить, что в следующем десятилетии она и вовсе угаснет.
Дуглас Мак-Грегор
С тех пор, как были сказаны эти слова, прошло и десять лет, и больше, и очевидно, что слухи об упадке авторитарного, патерналистского менеджмента были сильно преувеличены. Однако дело не в том, что Дуглас Мак-Грегор просчитался, его анализ ясен и точен; дело в нашем неумении оценить тяжесть недуга или как следует представить, как могут выглядеть организации после выздоровления.
Эта книга есть попытка восполнить этот пробел. В ней описываются главные причины, требующие положить конец менеджменту, и ключевые элементы, необходимые для создания основанных на сотрудничестве, демократических, самоуправляющихся организаций. Мы исходим из того, что сегодняшние корпорации, государственные учреждения, школы и некоммерческие организации могут бесспорно улучшиться, наделив тех, кто работает в них, полномочиями самоуправления и ответственности за собственное развитие и производительность.
Комбинация сотрудничества, самоуправления и организационной демократии сулит многообещающие перемены. Организации могут эффективно работать вне привычного контекста ценностей, этики и целостности. Можно сломать жесткие рамки и сформировать органические, развивающиеся сети сотрудничества. Лидеров, которые будут выступать в качестве связующих цепь звеньев, можно определять на всех уровнях организации и выбирать с помощью людей, которых они будут возглавлять, а также с помощью равных по статусу коллег, клиентов и акционеров. Работники организации могут учиться самоуправлению в небольших партнерских командах, ответственность и доверие в которых соответствуют их возможностям и полномочиям, а каждый работник отвечает не перед менеджерами, а перед самим собой, коллегами и клиентами. Организации могут реализовывать хорошо налаженные, открытые, партнерские процессы, позволяющие уменьшить бюрократию и повысить доверие, создать сложные самокорректирующиеся системы, которые стимулируют организационное обучение, стратегически интегрируют функции на всех уровнях организации и меняют способы самих изменений.
Многие организации уже движутся в этом направлении. Эффектные названия и многоуровневые иерархические должности с милитаристским статусом заменяют на игривые, свободные роли и самостоятельно выбранные названия, вроде «Главный Пуба» [Pooh-Bah — занимающий несколько должностей совместитель; по имени персонажа в комической опере «Микадо», — Примеч. перевод. ], или «Международная женщина-загадка», или «Мастер на все руки». «Главные инструкторы по обучению» моделируют процесс непрерывного обучения, стимулирующего творчество и поддерживающего в рядах персонала стремление к самосовершенствованию. «Партнеры клиентов» помогают внутренним и внешним клиентам решать проблемы, разрабатывать стратегии, культивирующие отношения сотрудничества, которые повышают качество услуг и продуктов, развивают неформальные, интегрированные стратегические альянсы на всех уровнях организации. Так называемые тренеры, кураторы и посредники помогают сотрудникам приобретать навыки и опыт, добиваться консенсуса, планировать рабочие процессы, ориентироваться в стратегическом планировании и разрешать конфликты.
В фундаментальном смысле сотрудничество, самоуправление и организационная демократия — это не только способ, каким мы работаем, но и природа самой работы. Представьте себе организации, которые работают как организмы; политику, которая гибка и ценностно-ориентирована; процедуры, которые немедленно приспособляются к потребностям клиентов; цели, которые стимулируют соревновательный дух; обратную связь, которую принимают как подарок и комплимент, и конфликты, которые открывают возможности для роста и обучения. Представьте, что организации относятся к сотрудникам как к художникам и ученым, рассматривают жалобы как предложения и советы, изучают проблемы как любопытные явления и основывают мотивацию на любви и самоактуализации. Представьте работу как игру, коммуникацию как истории и метафоры, различия как приветствуемое явление, рутину как ритуалы и изменения как исследование и приключение. |
Это не утопия и не мечты. Все перечисленное частично существует в некоторых успешных организациях уже сегодня. Детали и специфика варьируются, поскольку конец менеджмента есть также конец единообразия — предписаний, копирования и унифицированных подходов к организационным операциям и устройству.
О книге
В первой части мы анализируем неуклонно устаревающую систему менеджмента и раскрываем ту организационную динамику, которая сохраняет иерархию, бюрократию и автократию. Во второй части мы определяем практические механизмы организационных преобразований и ценности, системы, процессы и характер лидерства, необходимые для трансформирования существующих организаций.
Мы задумали эту книгу как инструмент, который поможет строить более сотрудничающие, демократические, самоуправляемые организации. Как следствие, в первой части представлена критика наиболее важных систематических неудач менеджмента и определение коренных систем и структур, которые их порождают. Она заканчивается переходной главой, подытоживающей и анализирующей эти проблемы. В этих главах мы преследовали цель описать трудности, обусловленные не ошибочным менеджментом или несовершенной практикой управления, а самой системой менеджмента, а также раскрыть неизбежные ее деструктивные тенденции. Во второй части представлен широкий диапазон практических предложений по созданию таких взаимоотношений в системе менеджмента, которых требует самоуправление, и выбору таких ценностей, структур, систем, процессов и навыков, которые необходимы для перехода к самоуправляемой организации. В этих главах дается и видение открывающихся возможностей, и большой ряд практических методов для их реализации.
За нашими плечами тридцатилетний практический опыт работы с сотнями организаций, от компаний из числа «Fortune 100» («Ста самых успешных») до государственных учреждений, школ и некоммерческих организаций, а также опыт работы во многих странах мира. Из опыта по воплощению этих идей и поддержке работников в деле успешного самоуправления вкупе с многолетним изучением принципов персональной и организационной эффективности и родилась эта книга.
Наше партнерство в созданий книги отражает те ценности, которые мы исповедуем. Каждый из авторов представлял другому на рассмотрение написанные им черновики своих разделов, благодаря чему работа складывалась, если так можно выразиться, возвратно. Нам самим пришлось учиться самоуправлению, командной работе, обратной связи, самокоррекции и принятию изменений. Прежде чем приступить к написанию текста, мы вместе обсуждали идеи, вели долгие беседы, приходили к разрешению спорных вопросов, когда таковые возникали. Эта книга стала результатом тех самых процессов, за которые мы ратуем.
На наш взгляд, предлагаемые нами стратегии помогут созданию организационного будущего с духом более высокого сотрудничества, более жизнеспособными социальными связями и более устойчивой рабочей средой, и они будут способствовать расширению человеческого потенциала. Мы искренне желаем, чтобы вы, читатель, осознали собственную силу как творца своей рабочей среды и, следовательно, самого себя. Ни то, ни другое не высечено из камня и потому может быть трансформировано в соответствии с пониманием, творческим подходом и командной работой.
Мы приглашаем вас изобретать такие формы организационной жизни, которые не вызывают непрерывного разрушения человеческих ценностей. Создавать организации, которые формируются контекстом ценностей, этики и интеграции, и структурировать их как живые, развивающиеся сети сотрудничества, функционирующие в виде самоуправляемых команд и возглавляемые лидерами-интеграторами, действующими на всех уровнях организации. Мы приглашаем вас создавать хорошо налаженные процессы сотрудничества, расти в условиях сложных самокорректирующихся систем, стратегически интегрироваться и совершенствоваться на пути развития и перемен.
Что поставлено на карту
Плюсы идей самоуправления, сотрудничества и организационной демократии сводятся не только к повышению производительности и удовлетворенности работников, хотя и это достаточно важные аргументы в их пользу. Политическая демократия — это не просто техника выработки эффективных решений; это также и провозглашение социальных ценностей, метод создания общности, осознание нашего неотъемлемого равенства, залог справедливости, признание ценности плюрализма и свободы оставаться собой. Еще важнее то, что она является формой собственности и ответственности за решение проблем. То же касается самоуправления и организационной демократии. Смысл их революционной реализации гораздо глубже, чем просто эффективность, и состоит также в удовлетворении человека работой, в самоактуализации и экологическом выживании.
Мир стоит перед лицом беспрецедентных глобальных проблем - одновременно экологических, экономических, социальных, политических и организационных. Внутри корпораций назревают конфликты между максимизированием прибылей акционеров и налаживанием долгосрочного, устойчивого роста — не только для работников конкретных организаций, но и для всего общества и будущих поколений.
Для обеспечения устойчивой экономической активности на долгие годы требуется экологическое, экономическое, социальное и политическое сотрудничество. Без кардинальных организационных изменений наша экономическая система вполне может превратиться в болезненную и разваливающуюся, даже несмотря на то, что планета создает, казалось бы, неиссякаемый спрос на развитие и конкурентное преимущество.
Мы приглашаем вас присоединиться к нам в решении этих проблем, попробовать вместе разобраться, почему организации структурированы столь неэффективно и деструктивно и каким образом мы сможем создавать им альтернативы, основанные на сотрудничестве, демократии и самоуправлении.
Санта-Моника, Калифорния
Ноябрь 2001
Кеннет Клок
Джоан Голдсмит
Часть первая
ПОДТВЕРЖДЕНИЯ ЗАКАТА МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 1