Если бы все эти проблемы были вызваны недостатками отдельных руководителей, мы могли бы сосредоточиться на таких исключительных примерах и подумали бы, как организовать подготовку таким образом, чтобы поощрить более адекватную модель управленческого поведения. Однако корень проблемы в самом правиле, а не в исключениях. Менеджмент — это система, и, как любая другая, эта система самосоотносима самовоспроизводима, самоукрепляема и самодостаточна. Для того чтобы её преобразовать, нам необходимо понять устройство системы и ее свойства к самоукреплению.
Менеджмент — это не просто определенная роль; это сумма, где обязательно. есть два слагаемых: менеджеры, которые управляют персоналом, и персонал, которому необходимо такое управление. Динамические изменения между этими двумя элементами и образуют систему менеджмента, оправдывают ее существование, делают цикл замкнутым. Если мы надеемся сломать это цикл то и другое надо менять практически одновременно. Наряду с тем, что менеджмент должен отказаться от таких привилегий, как престиж, власть и неразделенная ответственность, рядовой персонал должен отказаться от преимуществ безликости, беспомощности и возможности ни за что нё отвечать.
Еще в 1925 г. родоначальница Демократичного менеджмента и принципов разрешения конфликта Мари Паркер Фоллит писала:
Я не верю в принцип делегирования полномочий, так как я уверена, что истинная власть - эта способность. Разделение власти с трудящимися может оказаться пустой затеей. Основная проблема труда состоит вовсе не в том, сколько контролирующих функций он сможет отобрать у капитала или менеджмента, о чем часто приходится слышать, а в том, что переданные функции могут носить чисто номинальный характер, да и их-то не смогут- удержать! Труду нужно думать о том, сколько способности властвовать он сможет у себя воспитать. Контроль со стороны труда, который столь часто вспоминается в том ключе, насколько менеджмент будет готов отказаться своих привилегий, в не меньшей степени на самом деле зависит От того, сколько труд способен на себя взвалить; и роль менеджмента должна состоять в том, чтобы дать труду шанс самостоятельно развить свою способность или силу управлять.
|
|
Когда работник не имеет даже возможности думать и поступать ответственно, он становится инфальтивным, не проявляет никакой инициативы и полностью теряет способность к самоорганизации. Неспособность персонала настаивать на ответственном самоуправлении служит оправданием для менеджмента поступать соответствующим образом от его лица.
В одной организации, где, наделив команды полномочиями управлять производственной деятельностью, упразднили среднее звено менеджмента, против нововведений выступило примерно равное количество менеджеров, склонных давать указания и критиковать результаты, и работников, привыкших получать инструкции, что и как делать. Менеджеры, сопротивляясь перераспределению полномочий в пользу команд, не видели явных преимуществ, связанных, с непосредственным участием в процессе производства, тогда как рабочие, почувствовав свою незащищенность и определенные риски, были серьезно обеспокоены рисками совершения ошибок. Инициатор нововведений, не потратив время на то, чтобы преодолеть сопротивление, предопределил срыв проекта, в результате чего восстановился прежний порядок, а производство продолжило свое падение. Потерпев значительные финансовые потери, было решено вернуться к первоначальному плану, однако на этот раз с помощью сторонних специалистов была разработана стратегия, которая позволила преодолеть сопротивление обеих сторон.
|
|
В большинстве организаций работники затрачивают немало сил на то, чтобы саботировать работу, противодействовать начальству или просто постараться не попадаться ему на глаза. Немало времени уходит на переживания за сделанные ошибки, а ощущение того, что менеджер заставляет вас работать в условиях, которые значительно снижают производительность, мотивацию и настрой, подрывает нервную систему. Таким организациям часто но удается понять, что у всех этих бед один корень. Все это не очаговые, а хронические, не временные, а перманентные, не случайные, а системные проблемы, которые вызваны не отдельными недочетами управления, а самим принципом управления.
Мы готовы спорить с тем предположением, что менеджмент – это данность, объективная реальность, с которой нельзя не считаться. Мы готовы не согласиться с той предпосылкой, что проблемы, связанные с управлением, носят очаговый, случайный характер и к ним нужно отнестись снисходительно. Не согласимся, что эти проблемы связаны с просчетами рядовых служащих или некомпетентностью отдельных менеджеров и что единственным средством здесь может быть введение более высоких, улучшенных и расширенных уровней менеджмента или что просто нужны более покладистые работники. Мы не связываем эти затруднения с отдельными недостатками, просчетами отдельных руководителей или с применением устаревших методов управления, а считаем их неизбежным побочным продуктом самой системы менеджмента. Организационная структура, системы и методы управления, которые снимают с подчиненных ответственность, отстраняют их от принятия решений и не считаются с их интуицией, не могут не вызывать у нас определенных сомнений в своей целесообразности.