Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его основные признаки, которые позволят менеджерам увидеть объекты управления и использовать необходимый инструментарий для реализации проекта. К основным признакам проекта относятся:
1. Количественная измеримость. Это означает, что все затраты и выгоды от проекта должны быть определены количественно, поскольку аналитик дает оценку проекта, опираясь на цифры. Утверждение, что проект «улучшит благосостояние жителей района», является голословным выражением, граничит с нелепостью. Однако предположение, что в результате проекта будет создана «дополнительно 200 рабочих мест, каждое из которых предоставит 1000 гривен поступлений в виде налога и 20000 гривен в виде общего национального дохода», позволит аналитику оценить целесообразность реализации этого проекту.
2. Временной горизонт действия. Ни проект не может существовать без ограничений во времени, в которых есть две цели:
первая - определение периода, во время которого успех или неудача проекта могут быть определены;
вторая - оценка реальной ценности финансовых затрат и выгод невозможна без учета ограничений в час.
3. Целевая направленность. Проект всегда направлен на достижение какой-либо конкретной цели, удовлетворение какой-либо потребности. Такое направление предполагает, что есть желаемый измеренный результат, которого можно достичь за определенный срок. Для успешной реализации проекта необходимо не только определить его, но и установить в существенной характеристике, включая условия (требования и ограничения) его функционирования. Цели проекта должны быть четко сформулированными, измеряемыми, ограничение – заданными.
4. Жизненный цикл. Проект возникает, функционирует и развивается. Существует четкая взаимосвязь и последовательность между различными видами деятельности по проекту. Каждый проект, независимо от его сложности и объема действий, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные формы состояния от замысла до реализации.
5. Системное функционирования проекта, элементный состав. Между элементами проекта существует взаимосвязь. Однако состав проекта не всегда остается неизменным: некоторые его элементы могут появляться или выходить из него.
6. Существования в определенном внешней среде, элементы которого имеют значительное влияние на проект..
Анализируя проект, можно выделить следующие дополнительные признаки проекта:
ресурсные ограничения;
неповторимость, новизна поставленных задач и проблем;
комплексность;
необходимость правового и организационного обеспечения ин.
|
|
48. Аргументировать проектный менеджмент и его основные характеристики.
Проектный менеджмент – это методология достижения успеха (искусство руководства по координации усилий людей и использованию ресурсов) с применением современных научных методов для достижения оптимальных результатов по стоимости, времени и качеству, а также удовлетворению интересов всех участников проекта. Иными словами – это не что иное, как интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к современным структурам управления, самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Инструмент проектного менеджмента первоначально был разработан в США для организации промышленного производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и др. В современных условиях проектный менеджмент переместился из узкопрофессиональных кругов во все сферы бизнеса для решения различных задач:
|
|
• разработка и подготовка к производству новых видов изделий,
• строительство и реконструкция, проведение
• научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,
• разработка программных продуктов и т.п
Основные характеристики проекта таковы:
• установленная цель проекта;
• определенное время на его реализацию;
• привлечение для его реализации разных отделов и специалистов разного профиля;
• новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда не делалось ранее;
• особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.
Рассмотрим эти характеристики подробнее.
Во-первых, проект имеют определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января следующего года или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения в как можно в более сжатые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.
|
|
Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проект имеет строго фиксированный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются вы поднять одну и ту же работу. Например, после строительства стадиона в Самаре инженер может получить задание принять участие в строительстве нефтеперерабатывающего завода в Уфе.
В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинирование и объединение усилий разнообразных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов, маркетинга или снабжения, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.
В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно одинаковыми и всегда включают какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, организация систематического плавания торгового флота по Северному морскому пути, требует решения новых проблем и использования новых технологий управления движением. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени адаптации их под конкретные условия, определяемые заказчиком, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают ограничения но времени, по затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и как много времени было на это затрачено.
Основные характеристики проекта таковы:
1. признак изменений, как основного содержания проекта,
2. признак ограниченной во времени цели,
3. признак временной ограниченности продолжительности проекта,
4. признак относящегося к проекту бюджета,
5. признак "ограниченности требуемых ресурсов",
6. признак "неповторимости",
7. признак "новизны",
8. признак "комплексности",
9. признак "правового и организационного обеспечения",
10.признак "разграничения".
1. Признак изменений характеризует целенаправленный перевод системы из существующего в желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта (см. рис.3-01).
2. Признак ограниченной во времени цели характеризует ограничения, накладываемые на время жизни цели проекта
3. Признак временной ограниченности проекта характеризует ограничения, накладываемые на период времени, необходимый для реализации самого проекта
4. Признак бюджета характеризует наличие у проекта отдельного бюджета
5. Признак ограниченности требуемых ресурсов характеризует наличие спецификации и графика потребления ресурсов
6. Признак неповторимости характеризует невозможность возврата в начало проекта
7. Признак новизны характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом
8. Признак комплексности характеризует число учитываемых факторов окружения проекта и число участников проекта
9а. Признак правового обеспечения характеризует оформление интересов и регулирование отношений всех участников проекта
9б. Признак организационного обеспечения характеризует специфическую для проекта организацию его структуры
10. Признак разграничения характеризует наличие четко определенных границ предметной области проекта и его связей с внешней средой
49. Аргументировать цели, стратегия, результаты и параметры проектов.
Понятия. Различают генеральную цель проекта от целей первых уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно разделить на последовательные процедуры: стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии.
Стратегический анализ - начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта.
К числу факторов внешней среды относят: технологические; экологические; конкуренты.
Внутренняя среда включает: целевые рынки; маркетинговые исследования; сбыт; каналы распределения; производство; персонал; снабжение; исследование и разработка НИОКР; финансы; номенклатура продукции. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях: корпоративная стратегия; деловая стратегия. Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии и отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода: стратегию лидерства в издержках; стратегию дифференциации; стратегию концентрации на определенных направлениях; функциональная стратегия.
При определении стратегии проекта учитывается: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные, венчурные группы.
Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий: видение организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.
Результат проекта. Под результатом проекта понимают продукцию, полезный эффект проекта. В качестве результата в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка; новый технологический процесс; программное средство строительный объект; реализованная учебная программа реструктурированная компания; сертифицированная система качества и т д. по тому, насколько результат соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемые параметры проекта. Управляемые параметры проекта: объемы и виды работ по проекту; стоимость, издержки, расходы по проект, временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали а также ограничения по ресурсам; качество проектных решений, применяемых ресурсов.
Проект и процесс его реализации - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.
50. Классифицировать понятия и типы проектов.
Окружение проекта. Проект функционирует в окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект ориентирован на результат и достижение определенных целей определенной предметной области. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности и процессы по проекту. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами; управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.
Классификация типов проектов. Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.
Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
51. Аргументировать управление коммуникациями проекта.
Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.
Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.
В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.
План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.
План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.
Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.
Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.
Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего использования.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.
Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.
В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.
52. Перечислить закономерности кризисных явлений в экономике.
В соответствии с волнообразным характером развития экономики вслед за прогрессом ожидается регресс и кризис, т.е. кризисы - закономерное явление в экономике. Циклический характер протекания всех экономических процессов обусловливает объективность появления негативных тенденций в их развитии. Следовательно, опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. В связи с этим возникают две взаимосвязанные проблемы: распознания кризиса и его предотвращения. Первая из них -наиболее трудная и важная, поскольку для решения второй проблемы необходимо своевременно заметить наступление кризиса, определить его ранние признаки, понять его характер.
Характер взаимодействия внешних и внутренних факторов, вызывающего цикличность колебаний, определяет периоды кризисного состояния различной продолжительности.
Ученые различных направлений предлагают следующие разновидности циклов:
• циклы Кондратьева - продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;
• циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;
• циклы Джаглера периодичностью 7-11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов;
• циклы Китчина, продолжающиеся три - пять лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях;
• частные хозяйственные циклы, охватывающие период от года до 12 лет и существующие в связи с колебаниями инвестиционной активности.
Все эти периоды различаются природой своего происхождения и длительностью, а общим является однотипность траектории: циклическое спиралевидное развитие. В результате разрушительная фаза развития признается не столько как общественное зло, сколько как условие, обеспечивающее поступательное развитие экономики.
Для распознавания возникающих кризисных ситуаций большое значение имеет их типология. Кризисы бывают регулярные (циклические), которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярные. Первые дают начало новому циклу. Они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. Среди вторых различают промежуточные, частичные, отраслевые и структурные кризисы.
Промежуточный кризис прерывает на определенное время течение какого-либо из этапов. Он менее глубок и продолжителен по сравнению с регулярным кризисом и носит локальный характер.
Отличительной особенностью частного кризиса является то, что он охватывает не всю экономику, а отдельные ее сферы (например, банковский кризис).
Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства (например, перепрофилирование оборонного комплекса страны, кризис лесопромышленного комплекса).
Структурный кризис - это следствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Он проявляется в межотраслевых диспропорциях, с одной стороны, и товарном дисбалансе - с другой (например, энергетический, бензиновый, продовольственный, сырьевой и т.д.).
Кризисы в деятельности предприятия не миф, а объективная реальность. Они отражают собственные ритмы развития каждого предприятия, подчас не совпадающие с ритмами развития макросистем, но меняющие свою траекторию под влиянием макроциклов. Закономерности возникновения кризисных ситуаций в деятельности предприятия объясняются определенным характером его жизненного цикла. Американские ученые выявили закономерность подъемов и спадов. Она состоит, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а во-вторых, в математически определенной для малых и средних предприятий продолжительности фаз спада и подъема. Так, фаза подъема в среднем длится 3 года, а фаза спада - 2,8 года. В каждой фазе цикла можно выделить следующие этапы:
* кризис - сокращение объема производства, снижение деловой активности предприятия, падение цен на продукцию, рост безработицы;
• депрессия (стагнация) - неуверенность, беспорядочность действий, недоверие к конъюнктуре, нежелание инвестировать свой капитал, приспособление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям функционирования и потребностям общества;
■ оживление - растут цены на продукцию, занятость, процентные ставки, увеличиваются объем производства и объем капиталовложений (это фаза восстановления);
• подъем (бум) - внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы; в результате зкоиомика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т.е. все повторится вновь.
Возможность кризиса состояния предприятия (или повышение вероятности) возникает в переходные периоды его развития - между этапами цикла. Так, кризисы возможны в периоды перехода состояния предприятия:
1) из области зарождения и накопления потенциала в область возрастающего развития;
2) из области возрастающего развития в область стабилизации;
3) из области стабилизации в область циклического кризиса;
4) из области циклического кризиса в область посткризисного состояния.
Знание теории циклов можно успешно применять на практике.
Во-первых, оно дает возможность с высокой степенью вероятности предвидеть дальнейший ход цикла. Зная то, что за ростом последует спад, можно прогнозировать момент возникновения последнего, а значит, избежать «перегрева» в период подъема » заблаговременно подготовиться к банкротству. В результате можно повлиять на сокращение периода кризиса.
Во-вторых, можно подготовить и своевременно предпринять необходимые профилактические меры. Для этого следует опираться на адекватную реальности классификацию кризисов и факторов, их обусловивших, на изучение опыта преодоления подобных ситуаций, на системы мер и механизмов, обеспечивающих выход предприятия из состояния банкротства, на квалифицированные кадры по этим вопросам1.
Все это позволяет говорить о возможности управления кризисами на уровне предприятия. Антикризисное управление деятельностью предприятия - выработка и реализация руководством предприятия экономической политики по предупреждению несостоятельности хозяйствующего субъекта, а в случае ее наступления - по оздоровлению состояния предприятия. Главная функция антикризисного управления состоит в том, что оно помогает предприятию перейти на новый, более высокий уровень витка спиралевидного развития.
53. Описать мировую практику антикризисного управления.
Критические ситуации, для преодоления которых не было принято профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия и неспособности финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия. Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности предприятия и его ликвидации. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года доживают не более 20–30% вновь возникших фирм.
В Японии, например, ежемесячно около 3 тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке.
Банкротство – неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве ры-ночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Характер жизненного цикла предприятия, особенности существования и развития его в связи с возникновением кризисныхситуаций и банкротств иллюстрирует рис. 2.1. Для каждого пред-приятия существует предел роста объемов деятельности, при этом одни и те же процессы могут быть и стимулирующими развитие, и тормозящими его.
Американские исследователи зафиксировали определенную закономерность возникновения спада и подъема, кризисных ситуаций и банкротств. Она заключается в периодическом возникновении кризисныхситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия и математически определенной продолжительности цикла спада и подъема, характерных для фирм малого и среднего бизнеса. Так, фаза подъема в среднем длится 4 года (от 1,1 до 7,7 лет), а фаза падения – 7 лет (от 2 до 12 лет) для исследуемого массива американских фирм.
Рыночная экономика выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятия от полного краха, или систему банкротства (рис. 2.2). Достаточная универсальность этой системы делает ее приемлемой для разработки с учетом особенностей национальной экономической политики механизма защиты предприятий от банкротства и предотвращения его в России.
Система банкротства включает ряд организационных и методических средств, обеспечиваемых государственными органа-ми власти. Исходный пункт системыбанкротства – установление принципов и целей, которые должны быть достигнуты в результате функционирования ее механизмов.
Объективная потребность в приведении структуры производства к реальному платежеспособному спросу, формируемому рынком, определяет работу этой системы.
Цель создания и приведения в действие механизмовсистемыбанкротства в России – необходимость структурной пере-стройки всего народного хозяйства в соответствии с рыночным спросом населения для достижения прибыльной работы основ-ных структур, производящих товары и услуги.
Общие признакибанкротства в различных законодательных актах:
· неплатежеспособность;
· увеличение кредиторской задолженности;
· нерентабельность сделок или использования имущества.
Современная мировая экономическая мысль выделяет сле-дующие признаки выхода из кризисных ситуаций:
1. Поиск инноваций, содействующих изменениям в способе экономического роста (найм, внутренняя организация и конкуренция, образ жизни, материальное потребление и др.).
2. Поиск условий распространения инноваций.
3. Определение различий между локальными и глобальны-ми изменениями.
4. Установление структурной совместимости одновременно совершающихся изменений.
5. Организационно-структурные новшества (укрепление административного механизма).
54. Описать роль и функции антикризисного регулирования.
В антикризисном управлении предприятием решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии управления. Поэтому, необходимый начальный этап в разработке стратегии антикризисного управления предприятием - комплексная и своевременная диагностика его состояния. Диагностику кризиса на микроуровне можно разбить на два этапа - качественной и количественной идентификации объекта. Для выявления кризиса в процессе диагностики используются следующие методы - аналитические, экспертные, методы линейного и динамического программирования, построение экономико-математических моделей исследуемого предприятия. В работе диагностика кризиса на предприятии анализируется с учетом всех рассмотренных выше подходов.
В финансовом подходе последовательно анализируются: макросреда предприятия (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение); конкурентная среда предприятия (покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, новые потенциальные конкуренты, товары-заменители); внутренняя среда предприятия (оценка эффективности текущей стратегии, SWOT-анализ, оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия методом «цепочки ценностей», угроз и возможностей для предприятия).
С точки зрения финансового подхода, сущность антикризисной стратегии заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации осуществляется последовательно в три этапа:
Устранение неплатежеспособности: продажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, деинвестирование. продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;
Восстановление финансовой устойчивости: остановка нерентабельных производств, выведение из состава предприятия затратных объектов, совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии, уменьшение текущей финансовой потребности, выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный капитал, форвардные контракты на поставку продукции предприятия;