Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование либо влияет незначительно, либо не работает совсем.
Стимулирование также может не работать из-за «непопадания». Например, работнику может быть не важно признание его достижений, зато для него имеет значение премия, или наоборот.
Еще одна причина – привыкание сотрудника к стимулам. Сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату, а если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.
Повлиять может и отсутствие системы в стимулировании. Такое случается, когда сотруднику неясно, как руководитель измеряет достижения и дополнительные усилия работников и оценивает их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.
Руководителю важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект, а сотрудники к нему быстро привыкают.
63. Рассмотреть контроль как функцию менеджмента.
Функция контроля по классификации Л. Файоля является одной из административных функций. Контролировать по Файолю - значит "заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям". В современном экономическом словаре контроль определен как "составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями". Контроль - процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке. Он включает в себя также корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Необходимость контроля
Контроль очень важен для успешного функционирования организации в условиях неопределенности, так как решает несколько основных задач:
- позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис;
- позволяет определить направления деятельности организации, которые наиболее эффективно способствовали достижению общих целей;
- позволяет определить нарушения, ошибки и неудачи организации и их причины и скорректировать деятельность организации;
- выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и позволяет менеджерам узнать, достигаются ли цели организации, и если нет, то по каким причинам;
- результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период.
Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляются в соответствии с определенными принципами.
Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Этого можно достигнуть, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации проверять нецелесообразно, некоторые же и совсем не имеет смысла. К контролю прибегают не ради выявления проблем, но для успешного их решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.
Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.
Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, включая затраты времени управленческого персонала и других работников на сбор, передачу и анализ информации, а также расходы на оборудование для ведения этой деятельности и затраты на хранение и поиск соответствующей информации. Если прибыль на инвестиции в систему контроля меньше затрат на нее, то контроль неэкономичен и непродуктивен. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.
Эффективный контроль должен осуществляться с учетом человеческого фактора - быть объективным, доброжелательным, способствовать созданию нормального морально-психологического климата. Следует избегать чрезмерного контроля над людьми.
С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.
Ценность функции контроля заключается в ее тесной взаимосвязи:
- с функцией планирования. Если менеджеры не контролируют ход выполнения плана, они не узнают, в запланированном ли порядке ведутся работы и какие конкретные действия следует предпринять в будущем;
- делегированием полномочий. Многие менеджеры неохотно передают свои полномочия, поскольку опасаются, что подчиненные сделают что-то неправильно, а отвечать придется им. Однако нежелание менеджеров делегировать полномочия можно значительно сократить, разработав эффективную систему контроля, в соответствии с которой управленческий персонал будет постоянно получать информацию о работе сотрудника, которому переданы те или иные обязанности, и обеспечивать обратную связь с ним;
- защитой организации и персонала от внешних угроз. Учитывая современную среду с ее повышенными проблемами безопасности, включая угрозу террористического нападения и сильнейшие финансовые скандалы, менеджеры должны иметь четкие планы защиты работников своих организаций, данных и инфраструктуры на случай непредвиденных ситуаций.
64. Описать организацию внутрифирменного контроля
Порядок организации внутреннего контроля, в том числе обязанности и полномочия подразделений и персонала экономического субъекта, определяются в зависимости от характера и масштабов деятельности экономического субъекта, особенностей его системы управления.
При организации внутреннего контроля необходимо исходить из того, что:
а) внутренний контроль должен осуществляться на всех уровнях управления экономическим субъектом, во всех его подразделениях;
б) в осуществлении внутреннего контроля должен участвовать весь персонал экономического субъекта в соответствии с его полномочиями и функциями;
в) полезность внутреннего контроля должна быть сопоставима с затратами на его организацию и осуществление.
Внутренний контроль, как правило, осуществляют:
а) органы управления экономического субъекта;
б) ревизионная комиссия (ревизор) экономического субъекта;
в) главный бухгалтер или иное должностное лицо экономического субъекта, на которое возлагается ведение бухгалтерского учета (физическое или юридическое лицо, с которым экономический субъект заключил договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета);
г) внутренний аудитор (служба внутреннего аудита) экономического субъекта;
д) специальные должностные лица, специальное подразделение экономического субъекта, ответственные за соблюдение правил внутреннего контроля, предусмотренного иными федеральными законами;
е) другой персонал и подразделения экономического субъекта.
Организация и оценка внутреннего контроля может осуществляться экономическим субъектом самостоятельно или (и) внешним консультантом (в том числе аудиторской организацией).
Для организации внутреннего контроля экономический субъект может создать специальное подразделение (службу внутреннего контроля).
Специальное подразделение внутреннего контроля (служба внутреннего контроля) экономического субъекта:
а) осуществляет методическое обеспечение организации и осуществления внутреннего контроля;
б) координирует деятельность подразделений по организации и осуществлению внутреннего контроля.
Создание специального подразделения внутреннего контроля (службы внутреннего контроля) обоснованно в случаях, когда:
а) задачи и объем деятельности по организации внутреннего контроля таковы, что экономически целесообразно возложить исполнение этой функции на подразделение, осуществляющее указанную деятельность на постоянной основе;
б) в силу специфики деятельности экономического субъекта для обеспечения эффективности внутреннего контроля требуется накопление, сохранение и передача специальных знаний, навыков и опыта;
в) риски деятельности экономического субъекта настолько высоки, что обеспечение эффективности внутреннего контроля предполагает деятельность специального подразделения внутреннего контроля (службы внутреннего контроля) на постоянной основе;
г) существуют требования законодательства или регулятора финансового рынка о создании экономическим субъектом специального подразделения внутреннего контроля (службы внутреннего контроля).
При организации и осуществлении внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни субъект малого предпринимательства должен руководствоваться требованием рациональности. В случае если какие-либо элементы внутреннего контроля не могут быть применены субъектом малого предпринимательства, его руководитель может организовать внутренний контроль любым другим способом, который обеспечивает достижение целей организации и осуществления внутреннего контроля. Например: руководитель субъекта малого предпринимательства может принять на себя все функции по организации и осуществлению внутреннего контроля; если численность персонала экономического субъекта не позволяет осуществить разграничение полномочий и ротацию обязанностей, субъект малого предпринимательства может использовать другие процедуры внутреннего контроля, которые позволяют покрыть имеющиеся риски (сверку, надзор).
Аналогичный подход может применяться отдельными формами некоммерческих организаций.
Пример распределения полномочий и функций по организации и осуществлению внутреннего контроля экономического субъекта, ценные бумаги которого допущены к организованным торгам, приведен в приложении N 2 к настоящему документу.
Привлечение внешнего консультанта для организации или оценки внутреннего контроля целесообразно в следующих случаях:
а) собственные ресурсы экономического субъекта недостаточны для выполнения задач по организации или оценке внутреннего контроля в установленные сроки;
б) затраты на создание и содержание специального подразделения внутреннего контроля (службы внутреннего контроля) или внутреннего аудитора (службы внутреннего аудита) превышают стоимость привлечения независимого консультанта (аудиторской организации) для выполнения задач по организации или оценке внутреннего контроля соответственно;
г) заинтересованность руководства экономического субъекта в независимости оценки внутреннего контроля;
д) использование стандартных, апробированных подходов к организации или оценке внутреннего контроля.
65. Описать власть, сущность и ее виды.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений.
Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.
Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.
Виды власти:
1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.
2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.
3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.
4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.
5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.
Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая.
Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.
Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.
Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.
66. Аргументировать теорию лидерства, власти и влияния
Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.Основной источник лидерства — это влияние, которое может оказывать лидер.
Можно выделить формальное и неформальное лидерство в зависимости от факторов, которыми оперирует человек для того, чтобы оказывать влияние.В случае формального лидерства влияние человека зависит от формально наделенной власти, полномочий, ресурсов и т.п.В случае неформального лидерства речь идет о личных качествах лидера, которые ему позволяют оказывать влияние.
Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущение и т.п. другого индивида. Для того чтобы сделать свое влияние эффективными, руководитель должен обладать властью.
Власть - это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей.Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.
Формы власти и влияния
1.Формальная власть. 2.Реальная власть
Американские учёные выделили следующие пять форм власти:
1 Власть, основанная на принуждении.
2 Власть, основанная на вознаграждении.
3 Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически.
4 Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.
5 Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма - это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать.
Теории лидерства - научные теории, объясняющие феномен лидерства, его происхождение и функционирование.
Основные теории лидерства:
1. Теория лид-их качеств (лидерами рождаются, а не становятся).
2.Концепции лидерского поведения (возможность подготовки лидеров по спец. разработанным программам)
3.Концепции ситуационного лидерства (поведения лидера зависит от различных ситуаций, последователи теории пытались заранее предсказать реакцию лидера на ту или иную ситуацию).
Стиль управления - это общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, данному стилю присущи ставка на администрирование, ограниченные контакты с подчиненными, единоличное принятие решений, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться решать вопросы коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненнымидоброжелателен, часть управленческих функций делегирует подчиненным. Предоставляет подчиненным свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Его суть заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила, а сам отходит на второй план, оставляя за собой
67. Объяснить понятие и значение лидерства.
Лидерство – доминирование одних членов группы над другими.
Под понятием лидер подразумевается человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений. В отличие от лидера руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Эти понятия различаются по охвату проблем и процедуре выдвижения (лидер выдвигается спонтанно, руководителя назначают официально).
Признаки лидеров:
1) высоко активен и инициативен при решении группой основных задач;
2) способен оказывать влияние на других членов группы;
3) хорошо информирован о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом;
4) поведение соответствует социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;
5) обладает личными качествами, являющимися эталонными для данной группы;
6) способен выходить за рамки признанных норм и эталонных ценностных ориентаций.
Функции лидера:
1) организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;
2) выработка и поддержание групповых норм;
3) представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;
4) принятие ответственности за результаты групповой деятельности ;
5) установление и поддержание микроклимата группы.
Виды лидерства по М. Веберу :
1) традиционное лидерство – основано на традициях, обычаях, вере, характерно для традиционных обществ (восточной деспотии, монархии). Лидером становится тот, кто принадлежит к элите, узкой группе людей;
2) легально-рациональный (бюрократический) – основан на разумности существующих порядков в обществе. Лидером становится тот, кто обладает определенным уровнем знаний, компетентности, подготовленности, характерен для индустриальных стран;
3) харизматическое лидерство – основан на божественности, сверхъестественности, необычности, появляются на переломных этапах истории.
Типы лидерства по реальной управленческой практике:
1) лидер – организатор – воспринимает нужды коллектива как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо, не станет предлагать пустое дело, умеет убеждать, склонен поощрять, а если, и приходится выразить свое неодобрение, то делает это не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше;
2) лидер – творец – обладает способностью видеть новое, чем и привлекает людей. Берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Действует не командными методами, а приглашает к обсуждению. Ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей;
3) лидер – борец – обладает сильной волей, уверен в своих силах, первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Часто действует на свой страх и риск, т. к. ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть;
4) лидер – дипломат – опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей. Хорошо информирован обо всех сплетнях и пересудах, поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов;
5) лидер – утешитель – всегда готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Выделяют также лидерство в деловой сфере («инструментальное лидерство») и в эмоциональной сфере («экспрессивное лидерство»).
По стабильности выделяют ситуационного и постоянного лидера.
"Как может быть, что коллективный коэффициент умственного развития (IQ) команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого нс менее 120? Этот парадокс может устранить только дисциплина группового обучения"[1]. Оставим пока в стороне групповое обучение как один из путей повышения группового интеллекта (кого учить, чему и как – это достаточно сложные вопросы). Обычно недостаток интеллекта в группе объясняется несформированностью таких качеств продуктивной команды, как единство целей (причем общие цели команды преобладают над личными целями ее членов), совместимость, сплоченность, коллективная ответственность, взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимопонимание, разнообразие и т.п.
У каждого члена рабочей команды (а речь идет именно о таком типе команд, т.е. о командах, функционирующих в хозяйственных организациях, в бизнесе) имеется трудовой потенциал, определяемый как система взаимосвязанных качеств, свойств, способностей, заложенных и поддающихся развитию возможностей, которые могут быть использованы на благо самого человека и организации, в которой он работает. Для лучшего понимания этого сложного явления представим трудовой потенциал как совокупность таких элементов, как профессионально-квалификационный потенциал, нравственно-мотивационный потенциал, психофизиологический потенциал (физическое и психическое здоровье), творческий (креативный) потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал, ассертивность (уверенность в себе), административный потенциал, гибкость, потенциал к развитию. Трудовой потенциал можно считать близким к понятию "человеческий капитал". Так что же может произойти с личностными потенциалами членов группы?
Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал (пусть физическая сила) которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т.е. наличие или отсутствие общей цели, общих устремлений.
При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: в продуктивно работающей группе, например в условиях "мозговой атаки", происходит "взаимный интеллектуальный разогрев" и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.
"Нечеловеческий" пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.
При взаимодействии потенциалов возможны такие варианты, которые показаны на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Взаимодействие потенциалов двух людей
Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения "чуть в стороне" от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж, дающий отдачу в перспективе.
Вариант b: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.
Вариант с: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова "Лебедь, рак и щука". Возможно наличие латентного, т.е. скрытого конфликта между членами группы.
При совпадении целей, к которым стремятся взаимодействующие стороны, вероятно проявление эффекта синергии, или мультипликационного эффекта, когда совместный результат выше простой суммы слагаемых потенциалов.
Признак команды мечты – частое достижение синергетического эффекта, вдохновенная "игра" коллектива.
Роль лидера в развитии событий по тому или иному сценарию – решающая.
Каждый лидер несет перед членами своей команды ту же ответственность, что и генеральный директор – перед сотрудниками компании, и от ответственности их никто не может освободить.
Исполнение функций по управлению правомерно относится к профессии, разделяемой на специальности и специализации. Считается, что современные страны с развитым рынком вступили в эру так называемого "индустриального общества", в котором главным источником прибавочной стоимости является труд непроизводственных рабочих, как это было в эру индустриального общества, а труд инженерный и управленческий, связанный с принятием решений на основе получаемой и осмысливаемой информации. Наиболее быстрыми темпами возрастает доля мелких и средних предпринимателей, работников управления и вообще умственного труда, наиболее поощряемой формой поведения является инновационное. Доля и численность рабочих в промышленности и количество специальностей по рабочим профессиям падает. Таким образом, увеличение числа управленцев, людей, творчески мыслящих, есть объективный процесс, отражающий уровень развития цивилизации.
Для понимания природы лидерства в конкретном случае необходимо понимать основы, на которой оно базируется. И здесь нужно рассмотреть такие взаимосвязанные явления, как власть, авторитет, влияние.
68. Аргументировать стили лидерства.
Стили лидерства – это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства.
Стили лидерства делятся на три основных категории - авторитарный, демократичный и либеральный.
Руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере.
Отсутствие похвалы и наказаний. Никакого сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы.
Достижение высоких результатов невозможно без задействования всех этих стилей лидерства. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:
1.Ситуация на данный момент - спокойная, стрессовая, неопределенная. В ситуации цейтнота оправдан авторитарный стиль лидерства (аврал на работе - необходимо срочно решить данную проблему).
2. Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.
3. Коллектив - особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).
Настоящий лидер, который хочет быть максимально эффективным сам и требует этого от подчиненных, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства постоянно.
Существует лишь один максимально эффективный стиль лидерства — адаптивный, то есть ориентированный на реальность, на ситуацию и людей.
Лидер, стремящийся к успеху, должен это понимать. Либеральный стиль лидерства хорош при поиске творческого решения, но когда ситуация требует незамедлительной реакции, здесь уже необходимо применять авторитарный стиль лидерства.
Лидеру следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации.
Именно баланс всех трех стилей лидерства позволит добиваться максимальных результатов.
69. Дать характеристику основных стилей управления.
Либеральный стиль руководства: предполагает наличие безразличия к задачам; полная свобода действий и отсутствие контроля; чрезмерная терпимость, чаще всего – во вред выполняемым заданиям; нередко руководитель пускает все на самотек; не обеспечивает организацию совместной деятельности; отсутствие контроля над выполнением заданий; отсутствие поддержки инициативы и самостоятельности.
Демократический стиль руководства: в основе этого стиля руководства лежит деловой и личный авторитет руководителя; активное привлечение членов коллектива к обсуждению и решению проблем, окончательное решение остается за руководителем; максимальная поддержка инициативы и самостоятельности; развитие доверия и взаимопомощи в коллективе; руководитель контактен и терпим; распоряжения отдаются в форме предложений или советов; контроль осуществляется только по основным этапам; благоприятный психологический климат.
Авторитарный стиль руководства: чрезмерная концентрация власти, использование командных методов управления; единоличное принятие решений и жесткое воплощение этих решений в жизнь; руководитель дистантен, держится отчужденно от исполнителей; требование дисциплины и идеального порядка; руководитель берет на себя всю ответственность за результаты работы; взаимодействие реализуется в форме приказа, команды без дополнительных обсуждений и объяснений; требование неукоснительного выполнения приказов; пунктуальный контроль (что называется, «стоит над душой»); невнимание к личным проблемам членов коллектива; в стрессовых ситуациях руководитель становится жестче и категоричнее; использование административные способы наказания; пресечение проявлений самостоятельности («инициатива наказуема»); члены коллектива плохо информированы о происходящих процессах; развитие в коллективе подозрительности, поиск «козла отпущения»; в отсутствие руководителя дисциплина в таком коллективе значительно ухудшается.
Европейская модель управления предполагает демократический стиль руководства, на наших же широтах традиционно (и, надо признать, зачастую успешно) практикуется авторитарный. Однако в «чистом» виде основные стили руководства встречаются редко, чаще руководитель меняет тактику и стратегию своего поведения в зависимости от обстоятельств.
70. Дать сравнительную характеристику стилей управления.
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Авторитарный | Демократический | Либеральный (попустительский) | |
| Способ принятия решений | Решает единолично | Советует или принимает решения совместно с подчиненными | Ждет указаний руководства или решений совещания | |
| Сообщение информации | Доводит до сведения сотрудников часть информации | Сообщает информацию полностью | Сообщает информацию полностью | |
| Форма доведения решений до исполнителя | Сообщает свое решение в форме приказа | Использует форму предложения, просьбы | Действует при помощи просьбы, уговоров | |
| Распределение ответственности | Берет на себя или перекладывает на подчиненных | Распределяет в соответствии с переданными полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность | |
| Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует | Отдает в руки подчиненным | |
| Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников | Подбирает профессионалов | Подбором не занимается | |
| Отношение к недостатку своих собственных знаний | Все знает, все умеет | Постоянно повышает квалификацию | Повышает свои знания и поощряет к этому подчиненных | |
| Позиция по отношению к группе | Держит дистанцию, необщителен (позиция над группой) | Дружески настроен, общителен (внутри группы) | Боится общения (в стороне от группы) | |
| Характер отношений с подчиненными; | Поведение диктуется настроением | Ровен в поведении (самоконтроль) | Мягок, покладист | |
| Отношение к дисциплине | Требует формальной, жесткой дисциплины | Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход) | Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания) | |
| Взаимодействие | Осуществляет разделение труда. Общий план т
Поиск по сайту©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование. Дата создания страницы: 2018-01-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных |
Поиск по сайту: Читайте также: Деталирование сборочного чертежа Когда производственнику особенно важно наличие гибких производственных мощностей? Собственные движения и пространственные скорости звезд Интересно: |