Пресс-клипинг – систематический или разовый просмотр периодических изданий по определенной тематике




Новые социально-экономические условия развития России требуют значительного повышения качества подготовки кадрового потенциала страны на основе модернизации системы непрерывного образования.

Ключевой фигурой в системе образования всегда был и остаётся учитель. Однако современная педагогическая действительность характеризуется высоким темпом изменений, усложнением содержания профессиональной роли педагога, требований к его деятельности и личности. Поэтому молодой учитель должен быть способен гибко реагировать на изменение образовательной ситуации, учитывать специфику существующих педагогических систем, в максимально короткие сроки адаптироваться к новым условиям профессиональной деятельности, для того чтобы реализовать свой профессиональный и личностный потенциал.

В современной школе остро востребованы образованные и нравственные педагоги, способные к сотрудничеству, отличающиеся мобильностью, динамизмом, конструктивностью, обладающие развитым чувством ответственности за воспитание подрастающего поколения, умеющие самостоятельно принимать решения в ситуации выбора.

В решении этой стратегической задачи существенная роль принадлежит системе наставничества, которая способна интенсифицировать процесс профессионального становления молодого учителя и формирования у него мотивации к самосовершенствованию, саморазвитию, самореализации.

Дорогие друзья!

У вас есть прекрасная возможность оставить свое мнение

о публикациях в «Доме книги»!

Всем вам желаем быстрого и успешного профессионального роста!

«Хороший Наставник — это половина выполненного дела.
Пока мы дети, наставников (воспитателей/учителей) нам выбирают родители.

Во взрослой жизни нам самим приходится выбирать себе наставника, благодаря которому
мы продвигаемся к достижениям в работе!»

Автор и наименование Макродокумент
«Обсудим?..» Андреева, Я.Н. Принципы хорошего наставничества// Вопросы студенческой науки.– 2018.– №1 (17)   Тысячи молодых преподавателей приступают к работе в образовательных учреждениях ежегодно. У всех из них возникают вопросы, ответы на которые молодые специалисты не найдут в изученных ими курсах академической программы, в интернете и в коротких учебных школьных практиках. Организационная культура учреждения и требования, учебная программа и подбор методов, форм и средств преподавания; родители, моноэтнический или полиэтнический состав учащихся и «дети, с особыми потребностями» в классе – целый комплекс разноплановых новых задач встанут перед молодым учителем. Это происходит в нашей стране и в других странах мира. «Согласно исследованиям и опыту, одна треть педагогов уходит из профессии через три года после начала работы, в основном объясняя свой уход, недостаточной поддержкой молодых специалистов», – основываясь на статистике по Северной Америке, пишет Пэм Роббинс, независимый консультант по образованию из США. Уходит на пенсию часть специалистов. «Часто, когда педагог уходит на пенсию, его собственная библиотека накопленных знаний сгорает. Наставничество помогает нам спасти несколько томов, испытанных временем настоящих секретов нашей профессии». С введением нового Закона об Образовании в РФ, новых Федеральных государственных стандартов и Профессиональных педагогических стандартов, и опытные педагоги столкнуться с проблемами, с которыми никогда не сталкивались прежде. Государственная образовательная политика РФ и документы ЮНЕСКО (Образование для всех), открытия ученых в науке, развитие отечественной и зарубежной педагогики, запрос общества – все это вместе требует от педагога нового качества в его деятельности. Какой комплекс мер может стать сегодня всесторонней поддержкой для педагога? Введение системы наставничества и работа с наставником – таким видится ответ на поставленный вопрос. Главная цель введения системы наставничества – повышение качества преподавания учителя. Профессиональные стандарты педагогов и федеральные образовательные стандарты – основа, на которой будут строиться:
  • Процесс внедрения в педагогическую практику;
  • Повышение качества работы специалистов и работа с ними педагогов-наставников;
  • Аттестация специалистов в сфере образования.
Это возможное создание системы непрерывного образования для реализации новой образовательной парадигмы «образование через всю жизнь». Хем Портнер, международный эксперт по образованию считает, что «идеальная система наставничества в школе стоит из четырех взаимосвязанных частей:
  • Всестороннее участие в процессе образовательной деятельности и преданность делу со стороны целевых групп и отдельных людей.
  • Совместимость с макросистемой, в которой работает наставничество.
  • Жизнеспособная структура, соответствующая нравам (традициям) в данном обществе для успешного решения задач, принятия решений, внедрения и оценки программ.
  • Разносторонние и доступные ресурсы».
В опыте международной программы «Шаг за шагом», (программа «Сообщество» в Российской Федерации наставничество определяется как процесс, в котором педагоги постепенно осваивают стандарты: от понимания и принятия до полного внедрения в своем учебном заведении. Обучение включает в себя три стадии: а) наблюдение, б) моделирование и демонстрация с помощью эксперта, в) независимая деятельность с использованием метода. Наставничество – это метод, который помогает создать профессиональные самообучающиеся сообщества в области образования в каждом учреждении, способствующие профессиональному росту, как педагога, так и наставника, с целью создания качественной педагогической практики. Цикл работы наставника состоит из четырех компонентов: 1) планирование, 2) мониторинг, 3) анализ, 4) применение и круг повторяется вновь. Международная ассоциация Шаг за шагом выделяет в Пакете ресурсов по качеству семь областей, определяющих работу специалиста как качественную педагогику. Это области: взаимодействия; семья и местное сообщество; инклюзия, многообразие и ценности демократии; оценка и планирование; методы обучения; развивающая среда; профессиональное развитие.
Ваши заметки  
  «А вы согласны с мнением автора…?» Эффективное наставничество. –Режим доступа: https://www.naim.ru/reviews/   В настоящее время обучение — одно из основных направлений в области управления персоналом. Значение целенаправленного обучения сотрудников на Западе признано достаточно давно. Принято считать, что профессиональное обучение ориентировано на подготовку учителей образовательного учреждения к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Существует большое количество методов достижения этой цели. Условно их можно разделить на две группы: - обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество); - обучение вне рабочего места (например, в учебном классе).   ЧТО ТАКОЕ НАСТАВНИЧЕСТВО? Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Его еще с древних времен использовали ремесленники: молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня. По сути наставничество — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач. 1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в учреждении. 2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности и происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в учреждении, работает в нем значительно дольше. 3. Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения. 4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. 5. Осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника-профессионала. 6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных педагогов учреждения. 7. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.   Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любому образовательному учреждению выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей учреждения, значимых с практической точки зрения.   КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СИСТЕМУ НАСТАВНИЧЕСТВА Хотелось бы выделить некоторые принципиальные особенности метода наставничества. Если вы или ваши руководители не готовы или не согласны их принимать, это изначально ставит под угрозу эффективность работы, направленной на организацию системы наставничества в учреждении. Итак, для успешной организации данной системы следует помнить о следующих ее особенностях. 1. Есть мнение, что наставничество предполагает обучение, которое часто бывает слишком специальным для педагога и не формирует принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности отстраниться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. В свою очередь наставничество не направлено на развитие потенциала учителя, а предполагает обучение более общим, базовым, но в то же время не менее важным профессиональным навыкам. Поэтому не стоит ожидать от наставничества нереалистичных результатов, т.к. развитие потенциала — это задача других методов обучения и развития. 2. Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Дело в том, что необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому продуктивно то наставничество, которое специально организовано и поддается контролю. 3. Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал и т.д.). 4. Процесс обучения новых педагогов требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов. 5. Незначительный охват персонала, т.к. один наставник не может одновременно обучать большое количество сотрудников. Дело в том, что наставничество — это работа, подразумевающая постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, т.к. только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.   КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ НАСТАВНИК Есть афористичное утверждение: не следует чинить то, что работает. Планируя введение наставничества, руководителю следует особенно тщательно проанализировать свои желания и возможности организации, чтобы не усложнять себе жизнь и выбрать оптимальный для учреждения вариант. Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Прежде чем коснуться критериев и процедур отбора наставников, нам хотелось бы напомнить об основных правилах составления профиля должности (перечня требований, соблюдение которых необходимо для выполнения работы). 1.Реальность критериев, когда оценке подлежат характеристики, действительно необходимые на данной должностной позиции. 2.Достаточность критериев. Количество критериев зависит не только от содержания труда, но и от ситуации на рынке труда. 3.Конкретность критериев. Понимание критериев и индикаторов их проявления должно максимально совпадать у тех, кто осуществляет отбор кандидатов. Например, критерий «внимательность» может иметь много разных граней: концентрация и устойчивость, переключаемость и объем внимания. Следует конкретизировать, как понимать каждый из критериев. 4.Измеряемость критериев, когда для измерения и оценки критерия имеется надежный и доступный метод. Ниже представлены наиболее распространенные у практиков критерии отбора наставников. 1.Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию. 2.Стаж работы в организации и в должности (не менее полугода, не менее года и т.д.). 3.Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода. 4.Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности. 5. Авторитет у коллег. 6. Склонность к преподаванию. Как не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, так и любой профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся. Это необходимо учитывать, чтобы наставничество не воспринималось как повинность, неуместно вклинившаяся в рабочий ритм. 7. Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владении инициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложении своих мыслей. 8. Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой. 9. Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки. 10. Позитивный эмоциональный настрой: эмоционально «выгоревшие» профессионалы не могут быть наставниками, т.к. прежде им необходима помощь в преодолении их собственного состояния.   ПОДГОТОВКА НАСТАВНИКОВ Чтобы организовать подготовку наставников, придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции. 1. Задачи обучения и ожидаемые результаты, т.е. как должна измениться ситуация после обучения наставников. Задачами обучения могут быть: - формирование у наставников базовых педагогических знаний; - формирование у наставников педагогических навыков; - формирование положительного настроя на процесс наставничества и преподавание в целом. 2. Программа обучения. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план. Программа обучения наставников может быть следующей: - знакомство с наставничеством как системой подготовки персонала; -формирование положительного отношения к наставничеству и осознанного подхода к роли и преимуществам статуса наставника; - знакомство будущих наставников с методикой обучения, освоение методики обучения стажеров; - приведение в соответствие имеющихся у будущих наставников профессиональных знаний и навыков с профессиональными стандартами должности; - знакомство наставников с программой обучения стажеров и планом вхождения в должность: чему, когда, сколько учить, каких результатов должен достигнуть стажер; - знакомство с основными приемами преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением. 3. Контингент обучаемых: состав и размер группы будущих наставников. 4. Преподаватели. Чаще всего обучение проводится силами компании, т.е. при участии руководителей, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности логично проводить сотрудникам IT-подразделения). При этом для обучения иногда приглашают сторонних преподавателей. 5. Формы, методики и технологии обучения. Подготовка наставников может осуществляться в разных формах и предполагать сочетание разных методов (семинары, практические занятия, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т.д.). На наш взгляд, наиболее эффективным является тренинг для наставников. При этом процедура проведения тренинга предъявляет высокие требования к квалификации преподавателя, т.е. «тренера», поэтому доступна и эффективна не всегда. 6. Учебные пособия и материалы. Есть ли готовые учебные пособия или необходимо разработать новые? Какие другие печатные материалы можно использовать — нормативные документы, инструкции. 7. Учебная база: место проведения, необходимые техника и канцелярские материалы и т.д. 8. Количество, продолжительность и график занятий. 9. Форма отчетности. Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет и пр.)? Что делать с сотрудниками, продемонстрировавшими неудовлетворительные результаты обучения? 10. Оценка эффективности процесса обучения. Важно иметь в виду, что в дальнейшем будет трудно объективно оценить эффективность процесса обучения, т.к. оно направлено на развитие потенциала наставников и рассчитано надолго временный период. И наконец хотелось бы поговорить о трудностях, которые могут возникнуть на пути создания и внедрения системы наставничества в учреждении: 1. Система наставничества воспринимается большинством сотрудников исключительно как «PR-инициатива». 2. Значимость наставничества понимается руководителями, но игнорируется «потенциальными наставниками». Прежде всего следует разобраться с причинами такого игнорирования (например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность работы, зависть коллег и т.д.). Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то эффективно информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел. 3. Руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. 4. Отказ наставников проходить обучение. Следует прояснить причины отказа. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю, уже не одного стажера успешно обучил»). Такая ситуация сложна изначально, т.к. наставник не знает, чего хочет и, соответственно, не готов принимать предъявленные условия. Поэтому если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника. 5.Формальность наставничества, когда наставник уделяет молодому педагогу недостаточно внимания, подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества). Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д. Обращает на себя внимание то, что большинства указанных трудностей можно избежать, если: - наставничество активно поддерживается руководством; - служба управления персонала занимает активную позицию, особенно по информированию и пропаганде наставничества; - линейные руководители знают и понимают выгоды от действующей системы наставничества и, следовательно, преподносят соответствующим образом информацию подчиненным. Система наставничества — это показатель развития системы образования. В свою очередь, организация системы наставничества – длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы педагогов образовательных учреждений.
Ваши заметки  
«Примем к сведению...?» Offline наставник: учебное пособие для молодых педагогов. – Режим доступа: https://innovation.na-lenskoy.ru/regional-area/products-of-innovation   .     Традиционная проблема большинства организаций — передача знаний новичкам. Очень часто сотрудник, приходящий на новое место работы или только начинающий свой профессиональный путь, сталкивается с загруженностью своих более опытных коллег, которые попросту не могут выделить свое время для введения его в курс дела. На практике может иметь место и ситуация, при которой коллеги не желают делиться своими знаниями, опасаясь внутренней конкуренции. Как решить эту проблему? Весьма разумный ответ на этот вопрос заключен в проекте «Offline наставник», ставшем одним из победителей конкурса лучших кадровых технологий Петербурга 2017 года. «Offline наставник» ориентирован на решение задачи профессионального роста начинающих педагогов в рамках системы наставничества. «Offline наставник» — это учебное пособие и электронный тренажер. В нем предусмотрены 12 тематических разделов, в каждом из которых приведена серия актуальных педагогических ситуаций (всего 45 кейсов). К каждой педагогической ситуации разработано учебное задание и даны комментарии наставника, которые аккумулируют коллективный психолого-педагогический опыт. При помощи программы-тренажера новый специалист может изучить педагогические ситуации. Программа призвана сделать этот процесс максимально удобным, а также автоматизировать процесс сбора ответов пользователя для дальнейшего анализа наставниками или методистами. «Offline наставник», в отличие от любого другого сборника педагогических ситуаций, предполагает не просто знакомство начинающего специалиста с различными педагогическими ситуациями и их разрешением, что само по себе мало даст молодому педагогу. Оно предусматривает глубокий анализ читателем мотивов действий педагога и обучающегося в реальных конкретных обстоятельствах, самостоятельное решение им предложенной педагогической ситуации. Только после описания своих действий в данной ситуации начинающий педагог может перейти к комментарию наставника. Важно, что «Offline наставник» позволяет оптимизировать временные затраты как молодых специалистов, так и их наставников, а также дает возможность молодому педагогу в психологически комфортной для себя обстановке искать решение описанных педагогических ситуаций, накапливая собственный педагогический опыт. Необходимо подчеркнуть, что «Offline наставник» носит открытый характер, то есть позволяет легко изменять имеющиеся разделы и добавлять новые. Поэтому данный программный комплекс может быть использован для описания и передачи опыта в других образовательных учреждениях. Концепция проекта «Offline наставник» достаточна проста и может быть тиражирована не только в образовательной сфере, но и в любой другой, где организации нацелены на создание системы сохранения и передачи знаний между опытными и только начинающими сотрудниками.
Ваши заметки  
«Поспорим...?» Эсаулова, И. А. Новые модели наставничества в практике обучения и развития// Пермский национальный исследовательский политехнический университет,2017. –С.101–127.   В обыденном понимании наставничество рассматривают, как передачу новому сотруднику, имеющиеся знания и навыки от опытного работника организации. Обычно, это квалифицированный специалист, давно работающий в организации, который может ввести нового работника в курс дела. Итак, наставническая деятельность может включать:  сделать процесс адаптации нового сотрудника более комфортным;  содействие профессиональному развитию и карьерному росту  во время испытательного срока, наставник принимает участие в оценке деятельности новичков. Как выбрать идеального кандидата? Чтобы собрать подробный профиль наставника, который описывает на данную роль идеального кандидата, нужно создать систему формализованных критериев, служащие впоследствии метрикой для выбора кандидатов. Создавая систему наставничества, организация должна понимать, что это - системная деятельность, которая повинуется тем же самым принципам, как любой бизнес-процесс. Это работает наиболее эффективно, только если есть обратная связь между задачей на входе и результатом на выходе. Несмотря на очевидную простоту, наставничество – это многофакторный процесс. Если были сделаны ошибки в подготовке и внедрении процесса, то он может быть не эффективным и не приносить нужных результатов. Основной первый шаг для любого наставника - оглянуться на стили управления и советы. Рассмотрим пару основных моделей наставничества: 1. Модель «Гуру и его последователь». Когда сотрудник (последователь) подчиняется человеку (Гуру) с авторитетом в профессиональном кругу, для того, чтобы перенять знания наставника. Ученик обязан наблюдать, запоминать и пытаться подражать. В данном случае Гуру ничего не объясняют, а просто разрешают смотреть за их деятельностью. Достоинства модели: показывает высокий профессионализм ученика, если ему удается понимать способы работы куратора. Недостатки модели: кандидат не включается в процесс работы всей группы, обратной связи практически не существует, сам результат может проявится только лишь через приличный период времени, и то это не всегда. 2. Модель «Мастер и подмастерье». В данной модели мастер готов делиться со своим учеником. Так же тут могут применяется равные пропорции способов «кнута» и «пряника». У мастера имеется достаточно много опыта, из-за этого у него может быть большое количество учеников. Достоинства модели: довольна высокая включенность в группу, с эффективной адаптацией, достижением высоких результатов, и в конце формируется команда единомышленников. Недостатки модели: большинство учеников постоянно ориентируясь на мастера, не развиваются самостоятельно. Поэтому если наставника уходит, есть вероятность потерять всю команду. 3. Модель «Творческий тандем». Многие кураторы не готовы к таким отношениям. В данной модели новому и молодому сотруднику дают возможность почувствовать себя равным с наставником. Данный тандем работает совместно, они становятся единой рабочей силой и разделяют ответственность за результат. Достоинства модели: способствует формированию полноценной команды, высокой адаптации, и достижением отличных результатов. Недостатки модели: в общем коллективе мини-группа остается отшельником. Обычно если из тандема уходит один представитель, то это приводит и к уходу другого.
Ваши заметки  
  «Продолжи статью…» Никитина, В.В. Роль наставничества в современном образовании/ В.В.Никитина//Отечественная и зарубежная педагогика. –2013.–№ 4.–С.58 – 67.   В статье показана важность и актуальность наставничества как введения молодых специалистов в профессию. Автор отмечает, что, к сожалению, наставничество как педагогическое явление перестало существовать. Однако наставник, передающий не только опыт, но и традиции, культуру профессии, в современном мире снова востребован, и его роль в подготовке молодых специалистов очень важна. Сегодня в век инноваций в современном образовании мы все чаще возвращаемся к мысли о необходимости возрождения такого явления, как наставничество. Наставничество активно изучалось в 70-80-е гг. XX века в рамках адаптации молодых специалистов на производстве. В начале 90-х годов произошла смена профессиональных приоритетов, начался переход к рыночным отношениям, ценности и жизненные приоритеты изменились. Все это привело к тому, что наставничество как введение молодых работников в профессию перестало быть актуальным и прекратило свое существование. В результате сейчас мы имеем, отрыв одного поколения от другого и «старение» профессионалов в ряде отраслей: инженерия, приборо-и машиностроение, педагогика. Более того, педагогика перешла в разряд непрестижных наук и непопулярных профессий. В студенческой среде произошла существенная деформация профессиональной и миграционной мотивации, гражданских позиций и нравственных ценностей. Существует огромное количество определений понятия наставничества, приведем некоторые из них. Наставничество – в СССР – форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профессионально-технических училищах и т.п. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками. В различных формах существовало с 30-х гг. XX века, особенное распространение получило с 70-х годов. Наставничество – в наши дни – тип подготовки к работе, обеспечиваю- щей занятость работника с поддержкой опытного наставника, что способствует изучению работы на практике и в широком диапазоне деятельности. Наставник – воспитатель, учитель. Основные задачи деятельности наставника пытались определить ученые и философы от античных времен до современности. Сократ считал, что главная задача наставника – пробудить мощные душевные силы ученика. Исходя из главного положения Сократа ≪Я знаю только то, что ничего не знаю≫, ученик и учитель находятся на одной ступени, и в их споре рождается истина. Платон говорил, что учителя становятся своего вида правителями, ибо они имеют власть над умами тех, кого они ведут. Хорошие учителя, как и хорошие философы, должны быть умеренными, не алчными, мелочность не совместима с созерцанием всего пространства и времени. Французский мыслитель Жан-Жак Руссо во все склонялся к той мысли, что наиболее сложное искусство наставника заключается в том, чтобы уметь ничего не делать с учеником. К.Д. Ушинский, будучи основоположником научной педагогики в России, считал, что гордиться своим опытом воспитательной деятельности нельзя, это превращает педагога в машину, призванную лишь задавать уроки и спрашивать их. Теоретические знания и опыт должны не замещать, а дополнять друг друга. В отличие от России, сегодня за рубежом методу наставничества и способу адаптации молодых специалистов уделяется большое внимание. С точки зрения современной европейской теории образования, наставник – человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией. Задача высшего образования в России заключается в подготовке высоко квалифицированных специалистов, которые будут развивать производство, двигать науку, передавать знания и умения следующим поколениям. В настоящее же время суть обучения молодежи в вузах свелась, по сути, только к передаче знаний информированию умений эти знания применять на практике, т.е. только к учебному процессу; о формировании и становлении личности студента как профессионала и гражданина речь, к сожалению, не идет. Как же побудить студента к качественному прохождению учебного процесса? Как помочь ему адаптироваться в сложной системе вуза и ≪запустить≫ личностный рост и самостановление? Не секрет, что ≪отрыв≫ от школы у подростка происходит достаточно легко, поскольку связан с положительными эмоциями и позитивным настроем исключительно на будущее: вступление во взрослую жизнь, скорое студенчество, свобода. Начав же обучение в университете, студент-первокурсник очень быстро понимает, сколь иллюзорны были его представления о легкости получения высшего образования и ≪взрослости≫. Для большинства студентов адаптация к новым условиям обучения проходит очень тяжело, и связано это с рядом причин. Первая и главная причина, на наш взгляд, заключается в отсутствии того тотального контроля учебного процесса, образования и воспитания подростка, который был в школе. Казалось бы, сами учебные процессы школы и вуза не слишком отличаются один от другого: то же посещение учебных, семинарских и лабораторных занятий, выполнение домашних заданий, прохождение промежуточных и итоговых контрольных мероприятий в установленные сроки. Однако школа постоянно контролирует текущую успеваемость и посещаемость учащихся, активно сотрудничает с родителями и специалистами медико-социально-психологических направлений. Вуз же предоставляет студенту ту самую вожделенную ≪свободу≫ в принятии решений и поступках: ≪ хочешь учиться –учись, не хочешь –твой выбор, ищи себя в другом деле≫. У родителей, к слову, тоже нет возможности скрупулезно контролировать учебный процесс своего ребенка в университете –для них сегодняшний вуз так же сложен и не понятен тем более, что зачетная книжка не дневник, и оценки в ней появляются только во время учебных сессий. Вторая причина вытекает из первой и связана с тем, что большинство студентов, лишившись всестороннего контроля, не умеют распределять свое время и управлять им. Раньше подросток не задумывался о необходимости развития у себя чувства времени, с его точки зрения все происходило само собой, а значит, так будет продолжаться и дальше. Когда же возникают первые трудности и проблемы, современный молодой человек не спешит их решать, поскольку продолжает верить в самоустранение трудностей: ≪раньше же все как-то решалось≫. Студент хочет ≪взрослости≫, но не понимает, что лишь имитирует ее: быть взрослым и казаться им – разные состояния, осознание этого постулата приходит лишь с первой ≪заваленной≫ сессией и становится тяжелым потрясением, неся с собой дистресс, эмоциональное выгорание, потерю уверенности в себе, отказ продолжать обучение. Третья причина заключается в том, что в школе на попечении классного руководителя находятся в среднем 25-30 человек, на попечении заместителя декана по курсу – от 300 до 600 человек. Не всякий студент может обратиться за помощью, а отследить и увидеть трудности каждого студента заместитель декана по понятным причинам не в состоянии. Помогать заместителю декана призваны кураторы групп, осуществляя, по сути, работу того самого классного руководителя и


Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-03-16 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: