3.1 Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии
В настоящее время многие руководители предприятий пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.
По моему мнению, это немаловажный элемент в процессе подготовки предприятия к внедрению маркетинговой стратегии. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии [19, с. 79-86]. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
-определенность миссии;
-определенность целей и стратегии предприятия;
-наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
-работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
-адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
-ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
-организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
-наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
|
|
-приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
-постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
-высокий уровень корпоративной культуры;
-наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового отдела.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры и специалисты предприятия, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.
Для оценки готовности предприятия к работе, по принципам стратегического управления, предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия – выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:
-«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;
-«4» – если данный признак проявляется не полностью;
-«3» – если данный признак проявляется слабо;
-«2» – если данный признак не проявляется.
Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный балл:
, (1)
где 
– бальная оценка j -го эксперта степени проявления i- го признака;
n – количество экспертов;
|
|
m – число рассматриваемых признаков;
– коэффициент важности i -го признака, определяемый по правилу:
 |
=
Для упрощения принято, что признаки имеет одинаковую важность и k = 1.
В оценке участвовало десять экспертов, таким образом, n = 10, а m = 12.
Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:
bмин=0,2 – соответствует случаю полного не проявления всех признаков;
bсл=0,3 – соответствует случаю слабого проявления всех признаков;
bнп=0,4 – соответствует случаю не полного проявления всех признаков;
bмакс=0,5 – соответствует случаю полного проявления всех признаков.
Теперь по формулам:
b1= bмин+0,75(bсл-bмин), (2)
bср= 0,5(bмин+bмакс), (3)
b2= bнп+0,25(bмакс-bнп) (4)
рассчитаем пороги b1=0,275, bср=0,35, b2=0,425 и вынесем полученные значения на рисунок 8. Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
-очень высокая, если результат попадает в диапазон b2 – bмакс;
-высокая, если полученный результат попадает в диапазон bср – b2;
-умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b1 – bср;
-низкая, если полученный результат попадает в диапазон bмин – b1.
Ниже в таблице 8 приведен результат обобщенной оценки менеджерами компании «Полипласт» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.
Таблица 8 – Готовность компании к реализации маркетинговой стратегии
| Проявляющиеся признаки | Оценка степени проявления признака |
| Определенность миссии | полностью проявляются |
| Определенность целей и стратегии предприятия | проявляется не полностью |
| Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации | проявляется слабо |
| Работа по повышению конкурентоспособности предприятия | проявляется не полностью |
| Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям | проявляется не полностью |
| Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия | проявляется слабо |
| Продолжение таблицы 8 | |
| Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления | не проявляется |
| Наличие отела маркетинга, осуществляющего внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития | не проявляется |
| Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач | не проявляется |
| Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия | проявляется не полностью |
| Высокий уровень корпоративной культуры | проявляется не полностью |
| Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового отдела | не проявляется |
| Итоговый рейтинг | 0,308 |
|
|
Полученный в таблице 8 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 8.
Рисунок 8 – Шкала оценки готовности предприятия «Полипласт» к реализации маркетинговой стратегии
На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: предприятие в целом готово к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.
3.2 Рекомендации по организации управления маркетинговой деятельности
В аналитической части данной работы маркетинговая деятельность «Полипласт» была подвергнута ревизии и анализу. Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются директором предприятия, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что данная ситуация, сложившаяся в «Полипласт» достаточно типична для большинства предприятий в настоящее время. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
-отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;
-ориентацию руководства предприятия на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
-отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
-недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;
-недостаточно налаженная система «обратной» связи с покупателями предприятия.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование отдела маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.
При подборе специалистов во вновь формируемый отдел маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданному отделу маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание тот факт, что создание отдела маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства предприятия в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то специалисту по маркетингу предприятия придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Поэтому, мною настоятельно рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых в новом отделе маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.
Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.
Первым шагом на пути создания отдела маркетинга на предприятии «Полипласт» является определение системы организации работы. Наиболее простой и распространенной организацией отдела маркетинга является функциональная организация, представленная на рисунке 9. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются ведущему специалисту отдела маркетинга.
Рисунок 9 – Организация отдела маркетинга ООО «Полипласт»
Рассмотрим подробнее предложенную структуру, а также функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.
Основные принципы, которые предлагается заложить при создании отдела маркетинга, следующие:
-отдел маркетинга организуется в виде подразделения предприятия;
-отделы маркетинга планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций предприятия;
-в процессе своей деятельности отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» предприятия.
Ведущий специалист по маркетингу руководит отделом маркетинга предприятия, организует и управляет всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является заместителем директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав руководящих работников предприятия и подчиняется непосредственно директору. Ему напрямую подчинены группа менеджеров отдела маркетинга, выполняющие маркетинговые функции и задачи на предприятии.
Менеджер маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности предприятия. Менеджер осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями предприятия, которые структурно не входят в состав отдела маркетинга. На него же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
Менеджер маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, он может привлекать внешние ресурсы (предприятия) к проведению маркетинговых исследований.
Менеджер экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачу не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Этот менеджер определяют ценовую политику предприятия, политику скидок, составляет прайс-листы предприятия.
Менеджер по рекламе и стимулированию сбыта, предназначен для планирования, организации и контроля рекламной деятельности предприятия, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На этого менеджера возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей предприятия.
Менеджер по разработки новых товаров и услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности предприятия в области разработки и внедрения новых товаров и услуг, а также выведение с рынка товаров и услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.
Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Полипласт» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных менеджеров.
Первоначальные затраты на создание отдела маркетинга и затраты на поддержание его деятельности в течение 2007 года приведены в таблице 9.
Таблица 9 – Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии